Měsíc: Červen 2025

MoroSystems: Když koučovací styl a zákaznická orientace posouvají hranice ✨

autor:

☝ 𝗗𝗮𝗹ší 𝗽ří𝗸𝗹𝗮𝗱 𝘇 𝗕𝗿𝗻𝗮! Sympatická technologická firma funguje s minimem byrokracie! 👏

💡 𝗞𝗼𝗺𝗯𝗶𝗻𝗮𝗰𝗲 𝗸𝗼𝘂č𝗼𝘃á𝗻í 𝗮 𝘀𝗶𝗹𝗻ý𝗰𝗵 𝗵𝗼𝗱𝗻𝗼𝘁 přináší dlouhodobé výsledky. A také pomáhá zvládnout složité externí prostředí. Stručně popisuji v článku, jak inspirativně a docela jinak než obvykle se organizuje MoroSystems 🔎

🔝 Dneska představujeme další reálnou ČR ukázku organizace s PACE prvky ve větším detailu a slovy jejich CEO, Tomáše Párala.

📖Už se nám pěkně rozšiřuje sbírka příkladů českých a moravských firem s 𝗺𝗶𝗻𝗶𝗺𝗲𝗺 𝗯𝘆𝗿𝗼𝗸𝗿𝗮𝗰𝗶𝗲! Nedávno jsme popisovali Etnetera Core (a díky Martin Palička za propojení s Tomášem!), dříve moravskou globální firmu Y Soft a progresivní českou firmu Symphera s.r.o. Takže 𝘇𝗻𝗼𝘃𝘂 𝘃𝘆𝘃𝗿á𝘁í𝗺𝗲 𝗽𝗼𝗵𝗹𝗲𝗱, ž𝗲 𝗯𝘆 „𝘁𝗼 𝘃 Č𝗲𝘀𝗸𝘂 𝗻𝗶𝗸𝗱𝘆 𝗻𝗲š𝗹𝗼“! A další příklady vítány – budu rád za tipy!

🔎 Slovy Tomáše: „𝘏𝘭𝘦𝘥á𝘮𝘦 𝘤𝘦𝘴𝘵𝘺, 𝘢𝘣𝘺 𝘔𝘰𝘳𝘰𝘚𝘺𝘴𝘵é𝘮á𝘬ů𝘮 𝘣𝘺𝘭𝘰 𝘷 𝘔𝘰𝘳𝘰𝘚𝘺𝘴𝘵𝘦𝘮𝘴 𝘥𝘰𝘣ř𝘦. 𝘛𝘰 𝘫𝘥𝘦 𝘥𝘭𝘰𝘶𝘩𝘰𝘥𝘰𝘣ě, 𝘫𝘦𝘯 𝘬𝘥𝘺ž 𝘷𝘪𝘥í 𝘴𝘮𝘺𝘴𝘭 𝘷 𝘵𝘰𝘮 𝘤𝘰 𝘥ě𝘭𝘢𝘫í, 𝘴 𝘬ý𝘮 𝘵𝘰 𝘥ě𝘭𝘢𝘫í 𝘢 𝘮𝘢𝘫í 𝘷ý𝘴𝘭𝘦𝘥𝘬𝘺“. Můj oblíbený P. F. Drucker by tady možná trefně poznamenal: „𝘚𝘢𝘮𝘪 𝘰 𝘴𝘰𝘣ě 𝘤𝘩𝘢𝘳𝘢𝘬𝘵𝘦𝘳 𝘢 𝘪𝘯𝘵𝘦𝘨𝘳𝘪𝘵𝘢 𝘯𝘪𝘤 𝘯𝘦𝘥𝘰𝘬áž𝘰𝘶. 𝘈𝘭𝘦 𝘫𝘦𝘫𝘪𝘤𝘩 𝘢𝘣𝘴𝘦𝘯𝘤𝘦 𝘻𝘯𝘪čí 𝘷š𝘦𝘤𝘩𝘯𝘰 𝘰𝘴𝘵𝘢𝘵𝘯í.“

🎤 Věřím, že to pro vás bude další inspirativní čtení. 𝗖í𝘁í𝗺 𝘇 𝘁é 𝗳𝗶𝗿𝗺𝘆 𝗲𝗻𝗲𝗿𝗴𝗶𝗶, 𝘃𝘇á𝗷𝗲𝗺𝗻𝗼𝘀𝘁, aniž by to jakkoliv omezovalo jasné zaměření na zákazníka a jeho potřeby.

MoroSystems je česká technologická společnost založená v roce 2006 skupinou kamarádů z univerzity. Společnost se za necelých dvacet let vypracovala na strategického partnera a dodavatele komplexních a kritických digitálních řešení na míru. Společnost se specializuje na vývoj software pro finanční instituce, platební řešení, core systémy i webové aplikace.  Pod značkou MoroSystems Orchestra provází firmy změnou způsobu práce, nastavením procesů a implementací Atlassian nástrojů. Se 150 zaměstnanci (130 lidí na zákaznických projektech) představuje MoroSystems příklad implementace řady PACE principů v českém technologickém prostředí.

Základní organizační prvky  🏗️

MoroSystems staví na třech pilířích odpovídajících PACE modelu. Společnost funguje jako síť výrazně samostatných projektových týmů s maximální pravomocí na úrovni týmů, které si samy nacházejí cestu podle potřeb projektů a úkolů (ZOP1: Decentralizovaná & zmocněná). 🔄

Struktura je flexibilní s minimální podpůrnou vrstvou – pouze 20 MoroSystémáků pracuje v podpůrných týmech jako je byznys development tým, HR+Backoffice tým a tým financí, zatímco 130 lidí pracuje na zákaznických projektech (ZOP2: Flexibilní & štíhlá). ⚡

Týmy na projektech jsou fluidní a dočasné (nejčastěji 2-3 roky), organizují se podle potřeb zákazníků s jasně definovanými rolemi. Vedoucí týmů existují. V některých případech se používá také název „Bubeník“, což zdůrazňuje roli koordinační, a kultura firmy podporuje konzultativní vedení. Nicméně vedoucí týmů musí být schopni převzít zodpovědnost a sami rozhodnout (ZOP3: Samořídicí a přizpůsobující se). 🎯

Klíčové principy v praxi 💡

MoroSystems uplatňuje konzultativní rozhodování s prioritou týmového zapojení. Týmy mají maximální pravomoc v operativním řízení projektů, přičemž vedoucí zasahuje pouze v případě časové tísně nebo potřeby rychlého rozhodnutí (KP1: Samořízení/autonomie). 🎮 Fungují bez variabilní výkonnostní odměny. Odměňování je postaveno na fixním základě podle rolí a kompetencí včetně odpovídajícího chování jednotlivců. To je doplněno o 20% podíl na zisku, který si zaměstnanci vzájemně rozdělují s povinným označením přínosu „Já Ti děkuju za [konkrétní přínos]“ (KP2: Založeno na zásluhách). 🏆

CEO měsíčně komunikuje transparentně všechny výsledky – tržby, zisk, náklady jsou viditelné pro všechny MoroSystémáky. Proces odměňování je veřejný, dodržují se mzdové rámce. Nejčastější role programátora a testera mají zpracovaný kompetenční model definující požadavky na růst kompetencí jednotlivců. (KP3: Radikální otevřenost). 🔍 Programátoři fungují jako konzultanti integrovaní do zákaznických týmů. V posledních letech se výrazně posouvá pozornost týmů od maximální kvality k důslednější orientaci na cílový rozpočet, čas a skutečné požadavky zákazníka (KP4: Podnikatelské myšlení). 💡

Společnost neustále hledá cesty, jak dodávat zákazníkům lepší řešení. Třeba využitím pouze 50% utilizace a poskytnutí prostoru na rozvoj a zkoumání nových technologií vlastníkům technologických specializací. Po skoro 20 letech vývoje na míru (10 let agilně) experimentují s posunem business modelu.   (KP5: Důraz na experimentování). 🔬 Existuje kompetenční model pro nejčastější role, pravidelně se schází 6 „cechů“ pro sdílení novinek v relevantních odbornostech. Učení je zaměřeno na praktický přínos pro zákazníky a osvojování unikátních relevantních technologií – „učení do šuplíku nefunguje“ (KP6: Nepřetržité učení). 📚

Po Covidu se priorita posunula od kvality jako primárního kritéria k zákaznickým potřebám. Cílem je „dostat se na stejnou vlnu se zákazníkem“ a sladit očekávání. Strategický „kruh“ pak udává dlouhodobější a koncepční zaměření dle vývoje trhu a technologií (KP7: Tržní orientace). 🎯 Hledají průnik mezi potřebami člověka, jeho silnými stránkami a potřebami organizace. Fungují jako „tradiční firma“ s prvky svobodných firem – svoboda & zodpovědnost, vztahy & výsledky, smysl, atd. Orientace na člověka podle hesla „Hledáme cesty, aby MoroSystémákům bylo v MoroSystems dobře. To jde dlouhodobě, jen když vidí smysl v tom co dělají, s kým to dělají a mají výsledky“ (KP8: Orientace na člověka). 🤝

Podporující stavební kameny 🏛️

Kultura MoroSystems podporující týmovost a lidské vztahy stojí na šesti hodnotách: Makáme na sobě/Rozvíjíme + Držíme slovo + Hrajeme týmově + Nasloucháme si a respektujeme se + Změna je pro nás příležitost + Stavíme vztahy na dlouhodobosti a loajalitě (PSK1: Kultura). 🌟 Role vedení je koučovací – směřovat prioritně otázkami ke korekci případného nepříznivého vývoje. Dominuje tedy podpůrná role místo direktivního řízení (PSK2: Role vedení).👨💼

Technologická infrastruktura využívá Confluence/GitHub/Jira/Slack, doplněno o Google Suite pro skvělou spolupráci, na které si v MoroSystems zakládají (PSK3: Technologická infrastruktura).💻  Výkonnost se hodnotí prostřednictvím pravidelných týmových retrospektiv zaměřených na efektivitu a ročních rozhovorů. (PSK4: Systémy řízení výkonnosti). 📊

Od roku 2019 jsou součástí mentoringového programu „TogetherToGrow“ na dobrovolné bázi. Fuguje interní mentoring, „Buddy program“ při on-boardingu, code review mentoring pro programátory a hlavní architekt individuálně pracuje s seniorními lidmi. (PSK5: Individuální připravenost).🎓

Výsledky a vize 🌍

MoroSystems představuje úspěšný příklad probíhající evoluce od klasické softwarové firmy k moderní organizaci založené na pravomocích týmů a zákaznické orientaci.

Celkově MoroSystems dokazuje, že i v tradičním softwarovém prostředí lze úspěšně implementovat PACE principy. Ty vedou k vyšší odpovědnosti týmů, lepší zákaznické orientaci a udržitelné firemní kultuře založené na důvěře a transparentnosti. 💪✨🚀

Publikováno na LinkedIn 29. června 2025

🧩 Společné základy: #PACE & Agilní organizace – nejsilnější spolu

autor:

Občas se dostávám do diskuzí, jak se liší #PACE od agilních metodik. Tak jsem zkusil v článku načrtnout stručné porovnání. Za mne je ideální, pokud oba koncepty nesoupeří, ale doplňují se. #Agilní organizaci mohou často získat další dynamiku a vnitřní smysl, pokud přejmou některé dodatečné prvky z #PACE konceptu.

🎯 Co je #PACE organizace?
Proaktivní – Adaptabilní – Conscious (Uvědomělá) – Empowered (Zmocněná) organizace 𝗽ř𝗲𝗸𝗼𝗻á𝘃á 𝗹𝗶𝗺𝗶𝘁𝘆 𝘁𝗿𝗮𝗱𝗶č𝗻í 𝗳𝗶𝗿𝗲𝗺𝗻í 𝗯𝘆𝗿𝗼𝗸𝗿𝗮𝗰𝗶𝗲. Staví na třech základních pilířích v mnohém se podobajícími agilním organizacím: 𝘥𝘦𝘤𝘦𝘯𝘵𝘳𝘢𝘭𝘪𝘻𝘰𝘷𝘢𝘯é 𝘳𝘰𝘻𝘩𝘰𝘥𝘰𝘷á𝘯í přímo u těch, kdo práci dělají, 𝘧𝘭𝘦𝘹𝘪𝘣𝘪𝘭𝘯í 𝘴𝘵𝘳𝘶𝘬𝘵𝘶𝘳𝘢 bez zbytečných manažerských vrstev a 𝘴𝘢𝘮𝘰ří𝘥𝘪𝘤í 𝘵ý𝘮𝘺, které se přizpůsobují potřebám zákazníků v reálném čase.

𝗞𝗹íč𝗼𝘃ý rozdíl? #PACE je více orientován na hodnotové ukotvení, lidskou důstojnost a zapojení, a radiální decentralizaci a autonomii týmů. A také na dlouhodobý a trvalý rozvoj a přizpůsobování organizace. A pokud jej implementujete, tak 𝘀𝗲 𝗶𝗱𝗲á𝗹𝗻ě 𝘁𝘃𝗼ří 𝗲𝘅𝗽𝗲𝗿𝗶𝗺𝗲𝗻𝘁𝘆 „𝘇𝗱𝗼𝗹𝗮“.

Oba přístupy vznikly jako reakce na omezující byrokracii a složitě fungující organizace, také sdílejí několik klíčových principů:

Article content

Oba modely se snaží naplnit Druckerovu výzvu: učinit znalostní práci produktivní a smysluplnou.

⚖️ Klíčové rozdíly: Hloubka, rozsah a filozofie

Article content

Například ING přejala Spotify model a implementovala “squads” a “tribes” – ale zachovala tradiční funkce jako HR, finance, či compliance. Naproti tomu PACE organizace (humanokracie) v Roche, pod vedením Billa Andersona, zahrnovala zrušení většiny manažerských vrstev a přenos odpovědnosti přímo na týmy.

🧠 Proč je humanokracie komplexnější – a kdy přináší větší přínosy

Humanokracie vyžaduje hlubší kulturní a etický závazek:

„Nechtěli jsme jen ‚falešné zmocnění‘ – ale opravdovou odpovědnost lidí za výsledky. I v přísně regulovaném prostředí jako je farmacie.“ — Bill Anderson, CEO Roche

Kdy je PACE model rozhodně vhodnější:

  • Když je nutná obnova firemní kultury (např. po toxickém leadershipu) nebo vedení cítí potřebu změnit fundamenty a hodnoty
  • V odvětvích, kde záleží na lidské důstojnosti a smyslu (např. zdravotnictví, školství)
  • Když cílem není jen rychlost, ale rozvoj lidí a dlouhodobé inovace

To plně odpovídá Druckerově myšlence, že organizace musí být vytvořeny pro lidské bytosti, nikoliv pro lidské zdroje.

Komplexita PACE modelu:

  • Vyžaduje nové modely rozhodování (např. Roche – model „VITAL“).
  • Mění roli lídra: už není „šéf“, ale tvůrce prostředí a podmínek.

🤝 Mohou PACE model a agilita fungovat zároveň?

Ano – pokud jsou správně propojeny:

  • Agilita může fungovat jako systém a postupy pro řízení týmů a projektů.
  • PACE jako filozoficko-strukturální rámec, který definuje strukturu, normy chování a to jakým způsobem organizace rozvíjí a podporuje lidi v ní.

📌 Příklad: Roche Agilní prvky byly použity, ale skutečná změna spočívala v hluboké restrukturalizaci zespodu, s důrazem na vlastnictví práce a smysl pro poslání. Dle CEO šlo o znovuobjevení smyslu.

📌 Příklad: Buurtzorg (Nizozemsko) Domácí péče bez hierarchie, s plně autonomními týmy. Využívá agilní principy – ale je 100% řízena zásadami PACE modelu.

🎯 Závěrem shrnutí podobností a rozdílů

Article content

Peter Drucker by řekl, že budoucnost patří organizacím, které budou nástrojem pro lidskou efektivitu a důstojnost se zaměřením na smysluplné cíle – agilita je jen začátek a prováděcí mechanismu, PACE s prvky „humanokracie“ je cíl.

Publikováno na LinkedInu dne 22. června 2025.

PACE Implementační metodika:

autor:

🚀 Praktický průvodce postupnou post-byrokratickou transformací

Navrhli jsme metodiku pro organizace, které chtějí přejít od hierarchie k samořídicím týmům. Po šesti měsících sestavování a vyhodnocení úspěšných příkladů jako Haier, Handelsbanken či český Y Soft ukazujeme také praktický rámcový návod – jen pro odvážné, motivované a vytrvalé! 💡

🎯 Co je PACE organizace?
Proaktivní – Adaptabilní – Conscious (Uvědomělá) – Empowered (Zmocněná) organizace překonává limity tradiční firemní byrokracie. Staví na třech základních pilířích: decentralizované rozhodování přímo u těch, kdo práci dělají, flexibilní struktura bez zbytečných manažerských vrstev a samořídicí týmy, které se přizpůsobují potřebám zákazníků v reálném čase.

Klíčová změna? Týmy si samy navrhují a realizují procesy pro nábor, rozvoj, povyšování i propouštění. Manažeři se transformují z kontrolorů na kouče, kteří týmům poskytují podporu, ale nerozhodují za ně. Tým nejlépe ví, co potřebuje, jak rozvíjet své členy a kdo si zaslouží povýšení.

Praktický průvodce postupnou post-byrokratickou transformací: 4 fáze evoluční transformace (2-5 let):

Fáze 1: Základy a příprava (3-6 měsíců) 🏗️

Začínáme důkladným vyhodnocením podle klíčových faktorů připravenosti – od kultury inovací přes toleranci nejednoznačnosti až po digitální připravenost. Vyhodnocujeme stav 8 Klíčových principů dle PACE v Hodnocení vyspělosti. Vytváříme přesvědčivý business case a vybíráme pilotní týmy s nejvyšším potenciálem úspěchu. Kritické je zajistit autentický a trvalý závazek vedení/majitelé a jasnou vizi transformace, a nabrat dobrovolníky pro pilotní aktivity.

Fáze 2: Pilotování a experimentování (6-12 měsíců) 🧪

Spouštíme pilotní samořídicí týmy s plnou odpovědností za své výsledky. Manažeři procházejí intenzivním coachingem – učí se podporovat místo kontrolovat; nebo odcházejí. Zavádíme radikální transparentnost – týmy dostávají přístup k finančním datům, strategickým informacím a KPIs. Nejdůležitější praktický prvek: pilotní týmy si tvoří vlastní procesy pro peer hodnocení, nábor nových kolegů a rozvojové plány, a shodují se na tom, jak budou jednotně fungovat.

Fáze 3: Škálování a infrastruktura (12-24 měsíců) 📈

Postupně rozšiřujeme ověřené praktiky do celé organizace. Přepracováváme odměňovací systémy – od hierarchických pozic k hodnocení skutečného přínosu (meritokracie). Budujeme technologickou infrastrukturu pro transparentnost a koordinaci. Týmy dostávají plnou autonomii v HR procesech: od výběrových řízení až po kariérní plánování.

Fáze 4: Kulturní zakotvení (24+ měsíců) 🌱

Vytváříme interní trhy, kde týmy vyjednávají o zdrojích a nabízejí služby ostatním. Kontinuální učení se postupně stává DNA celé organizace. Experimentování není výjimkou, ale standardem. Výsledek? Samoudržitelná kultura, kde se lidé rozvíjejí podle vlastních ambicí a potřeb týmu.

🔑 8 principů implementace, které zásadně zvyšují šanci na úspěch:

🎯 Začít v malém – piloty před velkým třeskem

👥 Transformovat vedení první – od kontrolorů ke koučům

🔍 Radikální transparentnost – otevřený přístup k datům

🏆 Odměny/postup dle zásluh – za skutečný přínos, ne pozici

💡 Podnikatelské myšlení – přiblížit se mentalitě majitele

🛡️ Vlastní tvorba a zavlastnění – týmy si samy nastavují procesy

🤝 Peer accountability – vzájemná odpovědnost

📊 Měřit výsledky i chování – kompletní popis toho, jak postupujeme

⚠️ Největších 5 pastí, kterým se vyhnout:

Největší chyba? Podcenění nutnosti hluboké a velmi silné motivace vedení a top managementu. Úspěšné transformace jsou postavené na silné motivaci, a tak mohou být postupné a trpělivé, a dávají prostor, aby se nové postupy „vynořily“. Hlavní možná úskalí:

❌ Přístup „Velkého třesku“ místo postupné implementace a škálování

❌ Podcenění kulturní změny – zaměření se převážně na struktury ne na chování

❌ Neadekvátní příprava lídrů na nové koučovací role, nedostatečná motivace

❌ Chybějící zpětná vazba a přizpůsobování pro kontinuální adaptaci

❌ Ignorování individuální připravenosti lidí na změnu

🎯 Proč to funguje:

PACE organizace jsou evolučním krokem pro připravené. Když důvěřujete lidem a dáte jim prostor, dokážou překvapit. Symphera s.r.o. během Covidu nemusela propustit nikoho – lidé sami nabídli práci za méně, aby udrželi tým. Haier se 100+ tisíci zaměstnanci funguje jako síť micro-podniků a ohromnou inovační dynamikou. Handelsbanken je přes 40 let rentabilnější než konkurence díky autonomním pobočkám a minimu úrovní řízení.

Publikováno 16. června 2025 na LinkedInu.

🏥 Zdravotní péče jako místo bez byrokracie? Revoluce? Ano!

autor:

☝ Po příkladech z ocelářství, IT technologií, moderní elektroniky nebo bankovnictví vám představuji Buurtzorg Nederland. Holandskou organizaci domácí péče, která převrátila sektor zdravotnictví vzhůru nohama! 💡

🔥 𝗭𝗸𝘂𝘀𝘁𝗲 𝘀𝗶 𝘁𝗼 𝗽ř𝗲𝗱𝘀𝘁𝗮𝘃𝗶𝘁: Žádní manažeři. 𝟵𝟱𝟬 autonomních týmů po 10-12 sestrách a bratrech. 𝟭𝟱.𝟬𝟬𝟬 𝘇𝗮𝗺ě𝘀𝘁𝗻𝗮𝗻𝗰ů 𝗯𝗲𝘇 𝘁𝗿𝗮𝗱𝗶č𝗻í 𝗵𝗶𝗲𝗿𝗮𝗿𝗰𝗵𝗶𝗲! Spokojenost pacientů o 30% vyšší než národní průměr a úspory 40% pro zdravotnický systém! hashtag#PACE příklad!

🎯 Jak je to možné? Sestry a bratři samy rozhodují o péči, plánování i náboru. Fungují jako „zdravotní kouči“ s podnikatelským myšlením. Technologie slouží týmům, ne byrokracii. 𝗠𝗼𝘁𝘁𝗼? „𝗟𝗶𝗱𝘀𝗸𝗼𝘀𝘁 𝗻𝗮𝗱 𝗯𝘆𝗿𝗼𝗸𝗿𝗮𝗰𝗶í“.

🌍 Výsledek: 𝗠𝗼𝗱𝗲𝗹 𝘀𝗲 𝗿𝗼𝘇šíř𝗶𝗹 𝗱𝗼 𝟮𝟰 𝘇𝗲𝗺í 𝘀𝘃ě𝘁𝗮 a inspiruje transformaci nejen ve zdravotnictví, ale i v dalších oblastech veřejných služeb.

✨ Důležitost služeb nelze přecenit. Jak říkal Peter F. Drucker velmi správně: „𝘝š𝘦𝘤𝘩𝘯𝘺 𝘴𝘱𝘰𝘭𝘦č𝘯𝘰𝘴𝘵𝘪 𝘫𝘴𝘰𝘶 𝘴𝘦𝘳𝘷𝘪𝘴𝘯í𝘮𝘪 𝘰𝘳𝘨𝘢𝘯𝘪𝘻𝘢𝘤𝘦𝘮𝘪, 𝘯ě𝘬𝘵𝘦𝘳é 𝘯𝘢𝘷í𝘤 𝘵𝘢𝘬é 𝘷𝘺𝘳á𝘣ě𝘫í 𝘱𝘳𝘰𝘥𝘶𝘬𝘵𝘺.“

🔎 Ukazuje se znovu: hashtag#PACE organizace mohou fungovat všude všude – od výroby přes IT až po péči o nejzranitelnější. Důvěra, transparentnost a autonomie dokážou zázraky i tam, kde by to nikdo nečekal!

Buurtzorg Nederland je holandská nezisková organizace domácí zdravotní a sociální péče, která se od svého vzniku v roce 2006 stala globálním symbolem transformace ve zdravotnictví. Název „Buurtzorg“ znamená v holandštině „sousedská péče“ a přesně vystihuje podstatu organizace. Společnost založil Jos de Blok se třemi dalšími z frustrace s fragmentovaným, byrokratickým a neosobním způsobem tradiční domácí péče v Nizozemsku. Od jednoho týmu čtyř zdravotnických sester a bratrů se organizace rozrostla na přibližně 950 týmů s více než 15.000 zaměstnanci (aktuální odhady z let 2024-2025), přičemž nejnovější veřejné detailní statistiky pocházejí z roku 2018, kdy organizace měla 10 000 sester a bratrů v 900 týmech poskytujících péči více než 70 000 pacientům ročně.

Buurtzorg provedl revoluci v domácí péči v Nizozemsku a po celém světě pomocí samořídicích týmů vysoce kvalifikovaných sester a bratrů, kteří operují autonomně v rámci definovaných oblastí. Model je úspěšný v dosahování konzistentně vysoké spokojenosti pacientů i sester a v redukci nákladných pobytů v nemocnicích. EY dokumentovali úspory kolem 40 % pro holandský zdravotnický systém, pokud by veškerá péče byla poskytována tímto způsobem. A přitom spokojenost pacientů je o 30 % vyšší než národní průměr (data z období 2008-2015).

Základní organizační prvky 🌱⚙️🔄

Buurtzorg staví na třech klíčových pilířích modelu PACE. Společnost funguje jako síť autonomních týmů skládajících se vždy z 10-12 vysoce kvalifikovaných sester a bratrů, kteří operují samostatně v rámci definované oblasti, typicky obsluhují 40-60 pacientů v oblasti s celkovým počtem cca 10 000 obyvatel (ZOP1: Decentralizovaná & zmocněná). Organizační struktura je extrémně plochá – celou organizaci podporuje pouze kolem 50 administrativních pracovníků a 20-40 regionálních koučů, kteří působí jako facilitátoři a mentoři, nikoli jako nadřízení (ZOP2: Flexibilní & štíhlá). Týmy se samy organizují podle potřeb pacientů a komunity, s jasnými kompetencemi a zodpovědnostmi za všechny prvky své práce včetně péče o pacienty, plánování, administrativy, náboru a profesního rozvoje (ZOP3: Samořídicí a přizpůsobující se).

Klíčové principy v praxi 💫🎯📈

Buurtzorg důsledně uplatňuje principy samořízení – týmy mají plnou autonomii v rozhodování o péči o pacienty, plánování služeb a organizaci práce. Neexistují tradiční manažeři, místo toho týmy podporují regionální kouči, kteří působí jako facilitátoři (KP1: Samořízení/autonomie). Hodnocení je založené na výsledcích týmu a kvalitě péče, přičemž sestry a bratři jsou hodnoceni za svou odbornost a přínos k celkovým cílům organizace. Buurtzorg byla pětkrát oceněna jako nejlepší zaměstnavatel v Nizozemsku (KP2: Založeno na zásluhách). Radikální transparentnost se projevuje v propojení týmů prostřednictvím Buurtzorg Web – intranetu, který umožňuje všem sestrám sdílet znalosti a poskytovat si vzájemnou podporu (KP3: Radikální otevřenost).

Sestry a bratři přistupují ke své práci s podnikatelským myšlením, cítí plnou odpovědnost za svou práci a výsledky. Jos de Blok zdůrazňuje, že klíčem je vytvořit správné podmínky pro to, aby lidé převzali odpovědnost za své prostředí (KP4: Podnikatelské myšlení). Buurtzorg podporuje experimentování – inovace často vznikají přímo z týmů a jsou sdíleny napříč organizací (KP5: Důraz na experimentování). Kontinuální rozvoj probíhá prostřednictvím mentoringu, sdílení nejlepších praktik a možnosti růstu na základě odbornosti (KP6: Nepřetržité učení).

Tržní orientace (tady více orientace na klienta/pacienta) se projevuje v tom, že sestry i bratři přímo reagují na potřeby pacientů a jejich rodin. Buurtzorg sestry a bratři jsou více jako „zdravotní kouči“, kteří vytvářejí udržitelná řešení vedoucí k prevenci a nezávislosti v péči (KP7: Tržní orientace). Důraz na smysluplnou práci se odráží v mantře organizace „lidskost nad byrokracií“. Sestry a bratři jsou vysoce kreativní a kvalifikovaní, mají důvěru a autonomii ves spolupráci s klienty na kreativních řešeních jejich problémů (KP8: Orientace na člověka).

Podporující stavební kameny 🏛️🔑🌟

Kultura Buurtzorg je postavena na hodnotách „lidskost nad byrokracií“, důvěře a vztazích. Jos de Blok zdůrazňuje význam výchovy důvěryhodných vztahů jako základu efektivní péče (PSK1: Kultura). Role vedení spočívá v koučování týmů, zvyšování autonomie a zjednodušování složitosti. Vedoucí odmítají tradiční manažerské struktury a zdůrazňují vlastnictví, odpovědnost a důvěru jako základ efektivní péče (PSK2: Role vedení).

Technologická infrastruktura je navržena tak, aby podporovala autonomii týmů. Oceněný Buurtzorg Web byl vyvinut prostřednictvím série pracovních a tvořivých setkání s sestrami a bratry, a umožňuje efektivní řízení obchodních procesů při minimalizaci administrativní zátěže (PSK3: Technologická infrastruktura). Výkonnost se hodnotí na základě spokojenosti pacientů, kvality péče a efektivity – pacienti zůstávají v péči průměrně 5,5 měsíce oproti průměru odvětví 7,5 měsíce (PSK4: Systémy řízení výkonnosti). Individuální připravenost se rozvíjí prostřednictvím neustálého vzdělávání, mentoringu a možností kariérního růstu založeného na odbornosti, ne na senioritě (PSK5: Individuální připravenost).

Výsledky a globální dopad 🌎🚀🎯

Buurtzorg dosahuje mimořádných výsledků. Na základě dostupných dat z let 2008-2018: spokojenost pacientů je o 30 % vyšší než národní průměr a spokojenost zaměstnanců je nejvyšší ze všech zdravotnických organizací. Model Buurtzorg se rozšířil do 24 zemí světa a inspiroval transformaci v mnoha dalších oblastech péče včetně duševního zdraví, péče o děti a rodiny.

Podle posledních dostupných detailních údajů z roku 2018 měl Buurtzorg 10.000 sester v 900 nezávislých týmech, poskytujících péči více než 70 000 pacientům ročně. Aktuální odhady z let 2024-2025 uvádějí růst na více než 15.000 zaměstnanců v přibližně 950 týmech. Model je testován a adaptován v dalších zemích včetně Velké Británie, kde NHS experimentuje s aplikací Buurtzorg principů.

Inovativní přístupy a filozofie💡🤝🌟

Buurtzorg Nederland vyvinul unikátní „cibulový model“ péče, který začíná od klienta a pracuje směrem ven k sestavení řešení, která přinášejí nezávislost a zlepšenou kvalitu života. Model využívá existující podpůrné systémy a zapojuje rodiny, přátele a dobrovolníky. Jos de Blok založil Buurtzorg z frustrace se systémem, kde „manažerská struktura vedla k masivní byrokracii, horší péči a fragmentaci“, přičemž jeho motivací bylo ukázat, co lze dělat jinak s mnohem lepšími výsledky.

Celkově Buurtzorg dokazuje, že organizace postavená na důvěře, transparentnosti a autonomii může pozitivně obrátit vzhůru nohama celý sektor a stát se globálním vzorem pro transformaci nejen ve zdravotnictví, ale i v dalších oblastech veřejných služeb. Model inspiruje organizace po celém světě, které chtějí přejít na více lidský, efektivní a udržitelný způsob poskytování služeb. Přestože nejnovější detailní kvantitativní data jsem našel z roku 2018, pokračující mezinárodní expanze a adaptace modelu v dalších zemích potvrzuje jeho trvalou relevanci a efektivitu.

Tento článek byl zveřejněn na LinkedInu 8. června 2025

🆕Gary Hamel o rušení byrokracie

autor:

A o transformaci organizací směrem k #PACE modelu 🚀

„Nemůžete řešit nové problémy starými principy“ – Gary Hamel v 𝗧𝗵𝗲 𝗪𝗼𝗿𝗹𝗱 𝗖𝗹𝗮𝘀𝘀 𝗟𝗲𝗮𝗱𝗲𝗿𝘀 𝗦𝗵𝗼𝘄 (22.5.2025) – viz odkaz na konci shrnutí.

🔥 Proč tradiční modely selhávají:
▪️ Byrokratické struktury vznikající v letech 1870-1920 jsou zastaralé
▪️ Omezují rychlost změn a inovace, a nemotivují zaměstnance

🌟 Inspirativní příklady post-byrokratického fungování:
Buurtzorg Nederland (NL): 10 000 zdravotních sester a bratrů, 𝗡𝗨𝗟𝗔 manažerů
Haier (Čína): 4000 autonomních mikropodniků místo tradiční hierarchie a struktur
Handelsbanken: nejziskovější evropská banka s třetinou úrovní řízení

💡 4 kroky k úspěšné transformaci:
𝗠𝗼𝘁𝗶𝘃𝗮𝗰𝗲 – měřte náklady byrokracie
𝗠𝗼𝗱𝗲𝗹𝘆- studujte úspěšné příklady
𝗠𝗶𝗻𝗱𝘀𝗲𝘁 – posun od kontroly k maximalizaci přínosu
𝗠𝗶𝗴𝗿𝗮𝗰𝗲 – tisíce malých experimentů, změny začínají zdola

⚡ Klíčové sdělení: Příštích 20 let bude nejtěžší test schopností vést v historii

🎯 Role moderního 𝗖𝗘𝗢:
▪️ Vytváří systémové schopnosti a kompetence v organizaci
▪️ Připravuje a rozvíjí další lídry, nesmí být „decision-maker-in-chief“

✨ 𝗢𝗿𝗴𝗮𝗻𝗶𝘇𝗮𝗰𝗲 𝘀𝗲 𝗺𝘂𝘀í 𝘇𝗺ě𝗻𝗶𝘁 𝗱ří𝘃𝗲, 𝗻𝗲ž 𝗸 𝘁𝗼𝗺𝘂 𝗯𝘂𝗱𝗼𝘂 𝗱𝗼𝗻𝘂𝗰𝗲𝗻𝘆 𝗸𝗿𝗶𝘇í. Budoucnost patří firmám s důvěrou, transparentností a podnikatelským myšlením zaměstnanců.

🚀 #PACE Model: Tyto principy skvěle odpovídají #PACE organizaci (Proactive-Adaptive-Conscious-Empowered). PACE Maturity Model poskytuje konkrétní nástroj pro postupnou transformaci od tradičních byrokratických struktur k agilním, samořídicím organizacím.

V dřívějších příspěvcích jsem ukazoval případové studie organizací, které fungují na #PACE principech – z českých jsme zatím mluvili o Y Soft, Symphera s.r.o. a Etnetera Group.

Zveřejněno na LinkedInu 1/6/2025 zde.

Prolink na celý rozhovor v angličtině je pak tady.