Občas se dostávám do diskuzí, jak se liší #PACE od agilních metodik. Tak jsem zkusil v článku načrtnout stručné porovnání. Za mne je ideální, pokud oba koncepty nesoupeří, ale doplňují se. #Agilní organizaci mohou často získat další dynamiku a vnitřní smysl, pokud přejmou některé dodatečné prvky z #PACE konceptu.
🎯 Co je #PACE organizace?
Proaktivní – Adaptabilní – Conscious (Uvědomělá) – Empowered (Zmocněná) organizace 𝗽ř𝗲𝗸𝗼𝗻á𝘃á 𝗹𝗶𝗺𝗶𝘁𝘆 𝘁𝗿𝗮𝗱𝗶č𝗻í 𝗳𝗶𝗿𝗲𝗺𝗻í 𝗯𝘆𝗿𝗼𝗸𝗿𝗮𝗰𝗶𝗲. Staví na třech základních pilířích v mnohém se podobajícími agilním organizacím: 𝘥𝘦𝘤𝘦𝘯𝘵𝘳𝘢𝘭𝘪𝘻𝘰𝘷𝘢𝘯é 𝘳𝘰𝘻𝘩𝘰𝘥𝘰𝘷á𝘯í přímo u těch, kdo práci dělají, 𝘧𝘭𝘦𝘹𝘪𝘣𝘪𝘭𝘯í 𝘴𝘵𝘳𝘶𝘬𝘵𝘶𝘳𝘢 bez zbytečných manažerských vrstev a 𝘴𝘢𝘮𝘰ří𝘥𝘪𝘤í 𝘵ý𝘮𝘺, které se přizpůsobují potřebám zákazníků v reálném čase.
𝗞𝗹íč𝗼𝘃ý rozdíl? #PACE je více orientován na hodnotové ukotvení, lidskou důstojnost a zapojení, a radiální decentralizaci a autonomii týmů. A také na dlouhodobý a trvalý rozvoj a přizpůsobování organizace. A pokud jej implementujete, tak 𝘀𝗲 𝗶𝗱𝗲á𝗹𝗻ě 𝘁𝘃𝗼ří 𝗲𝘅𝗽𝗲𝗿𝗶𝗺𝗲𝗻𝘁𝘆 „𝘇𝗱𝗼𝗹𝗮“.
Oba přístupy vznikly jako reakce na omezující byrokracii a složitě fungující organizace, také sdílejí několik klíčových principů:
Oba modely se snaží naplnit Druckerovu výzvu: učinit znalostní práci produktivní a smysluplnou.
⚖️ Klíčové rozdíly: Hloubka, rozsah a filozofie
Například ING přejala Spotify model a implementovala “squads” a “tribes” – ale zachovala tradiční funkce jako HR, finance, či compliance. Naproti tomu PACE organizace (humanokracie) v Roche, pod vedením Billa Andersona, zahrnovala zrušení většiny manažerských vrstev a přenos odpovědnosti přímo na týmy.
🧠 Proč je humanokracie komplexnější – a kdy přináší větší přínosy
Humanokracie vyžaduje hlubší kulturní a etický závazek:
„Nechtěli jsme jen ‚falešné zmocnění‘ – ale opravdovou odpovědnost lidí za výsledky. I v přísně regulovaném prostředí jako je farmacie.“ — Bill Anderson, CEO Roche
Kdy je PACE model rozhodně vhodnější:
- Když je nutná obnova firemní kultury (např. po toxickém leadershipu) nebo vedení cítí potřebu změnit fundamenty a hodnoty
- V odvětvích, kde záleží na lidské důstojnosti a smyslu (např. zdravotnictví, školství)
- Když cílem není jen rychlost, ale rozvoj lidí a dlouhodobé inovace
To plně odpovídá Druckerově myšlence, že organizace musí být vytvořeny pro lidské bytosti, nikoliv pro lidské zdroje.
Komplexita PACE modelu:
- Vyžaduje nové modely rozhodování (např. Roche – model „VITAL“).
- Mění roli lídra: už není „šéf“, ale tvůrce prostředí a podmínek.
🤝 Mohou PACE model a agilita fungovat zároveň?
Ano – pokud jsou správně propojeny:
- Agilita může fungovat jako systém a postupy pro řízení týmů a projektů.
- PACE jako filozoficko-strukturální rámec, který definuje strukturu, normy chování a to jakým způsobem organizace rozvíjí a podporuje lidi v ní.
📌 Příklad: Roche Agilní prvky byly použity, ale skutečná změna spočívala v hluboké restrukturalizaci zespodu, s důrazem na vlastnictví práce a smysl pro poslání. Dle CEO šlo o znovuobjevení smyslu.
📌 Příklad: Buurtzorg (Nizozemsko) Domácí péče bez hierarchie, s plně autonomními týmy. Využívá agilní principy – ale je 100% řízena zásadami PACE modelu.
🎯 Závěrem shrnutí podobností a rozdílů
Peter Drucker by řekl, že budoucnost patří organizacím, které budou nástrojem pro lidskou efektivitu a důstojnost se zaměřením na smysluplné cíle – agilita je jen začátek a prováděcí mechanismu, PACE s prvky „humanokracie“ je cíl.
Publikováno na LinkedInu dne 22. června 2025.