Těsně před Covidem se dostal, jak říká sám zakladatel a majoritní majitel, Vaclav Muchna, do „zoufalé situace“. Nedařilo se škálovat rychle rostoucí R&D oddělení a taky cítil dlouhodobou frustraci uvnitř týmu. 💥Rozhodl se proto k radikální změně, kterou finálně odvážně spustil uprostřed celosvětové pohromy –
v květnu 2020. Zrušil všechna manažerská místa v R&D a přímo pod ním tak začaly fungovat autonomní sedmičlenné týmy. Ty si samy vymyslely nové postupy a procesy, protože samozřejmě manažerské kompetence nezmizely, ale musely být realizovány jinak. O pár let později se takto ve Y Softu přeorganizovala celá část „front-line“, tedy lidé v kontaktu se zákazníky (obchodníci, technická podpora, zpracování objednávek), včetně skoro všech zahraničních poboček. 🌍
🔍Tak začala vnitřní revoluce v české technologické firmě z Brna se 400 zaměstnanci, která je globálním lídrem v oblasti správy tisku a digitálních řešení s pobočkami v 21 zemích. Dlouhá a úspěšná cesta od roku 2000, kdy byla založena jako studentský projekt na Masarykově univerzitě. A cesta zahrnující organizační inovace par excellence. Pojďme se na Y Soft podívat optikou PACE modelu. 🌱
Základní organizační prvky ⚙️
Y Soft využívá všech tří základních prvků v polovině své organizace (cca 200 zaměstnanců „bez šéfa“), která je dnes zcela bez manažerů, „manager-less“. Transformované oblasti, tedy většina společnosti, tak fungují jako síť autonomních týmů – v R&D jsou to fixně velké týmy se 7 členy, ve Frontline je velikost týmů variabilní. Všechny typické kompetence manažerů včetně povyšování a odměňování plní samořídící tým (ZOP1: Decentralizovaná & zmocněná). 🔄Týmy jsou organizovány podle potřeb produktů nebo zákazníků a jejich podoba i počet se vyvíjí s měnícími se podmínkami. (ZOP2: Flexibilní & štíhlá). 🎯Týmy se samy organizují podle potřeb zákazníků a trhu, co se týká jejich struktury a kompetencí. Individuální kompetenční modely pro úroveň seniority jsou jasně definované (ZOP3: Samořídicí a přizpůsobující se). 🛠️
Klíčové principy v praxi 🔑
Y Soft důsledně uplatňuje principy samořízení. Týmy mají plnou autonomii v rozhodování o svých operativních prioritách, o náboru, povyšování, odměňování nebo propouštění. (KP1: Samořízení/autonomie).🧩 Týmy mají autonomii v rozdělování odměn uvnitř týmu. Celková odměna pro konkrétní tým je dána ziskem firmy (R&D) nebo úrovní hrubého zisku na úrovni týmu (Frontline). (KP2: Založeno na zásluhách). 🏆 Výkonnost je transparentně „viditelná“ z ostatních týmů. Radikální otevřenost se projevuje také v tom, že týmy si vidí do svých nákladů, finančních cílů i výsledků, navzájem se tak mohou podpořit i inspirovat (KP3: Radikální otevřenost). 🔍
Prvky manažersko-podnikatelského uvažování jsou podpořené tím, že se YSofťáci (jak si říkají) ve Frontline podílejí na zisku podle výsledku Q-EBITDA ukazatele sledovaného za každý tým. (KP4: Podnikatelské myšlení). 💡Týmy ve Frontline experimentují v jejich vlastní organizaci (jak se dělí práce a odpovědnosti v týmu, společně pracují na standardizaci některých produktů z oblasti Professional Services). Týmy v R&D, kde systém funguje přes 5 let, pravidelně experimentují s inovací procesů i vlastního řízení (např. způsob vedení pravidelných reviews a retrospektiv, proces povyšování, …) a míra technologické inovace (z pohledu hodnocení zákazníků) se zlepšila řádově (KP5: Důraz na experimentování). 🎮 Dlouhodobý rozvoj a profesní růst lidí je podporován jasně definovanými kompetencemi podmiňujícími povyšování. Přitom rychlost a ambice růstu zůstávají na konkrétním spolupracovníkovi v kombinaci s potřebami týmu. Týmy mají pravidelné Retrospektivy a také kouče, kteří mají za úkol otevírat týmům nové horizonty. (KP6: Nepřetržité učení). 📚
Smyslem změn bylo také vrátit zpět do centra dění zákazníka, což je propsáno i do R&D uspořádání týmů jako „feature-týmů“, tedy mezifunkčních stabilních týmů sestavených pohledem na zákaznickou hodnotu a funkcionalitu v dodávaných produktech. Tímto uspořádáním se daří podporovat zacílení na priority (zákaznické i vývojové) s maximální přidanou hodnotou. Jak říká Vaclav Muchna „Zákazník je nejdrsnější šéf.“ (KP7: Tržní orientace). 🎯Důraz na člověka a kvalitu týmové spolupráce se zrcadlí v hodnotách společnosti: Jsme spolehliví, jsme motivovaní, jsme otevření, jsme energičtí, s nadšením jdeme do každého projektu a jednáme čestně. Tyto hodnoty podložené vysokou úrovní důvěry jsou pak podporovány přímou komunikací a interaktivními online meetingy celé firmy. Systém umožňuje vysokou míru volnosti (výměnou za odpovědnost týmů), což je klíčový nástroj k nastavení work-life balance (KP8: Orientace na člověka). 👥
Podporující stavební kameny 🏛️🔧🌟
Kultura YSoftu stojí na silných hodnotách podpořených majitelem i nejužším týmem. Ti směřují ke stále silnější globální pozici a sázejí na rychlou inovaci, podnikavost a růst. Proto potřebují zmobilizovat maximum invence a energie spolupracovníků. Silnou roli hraje také firemní společenská odpovědnost a zapojení do řady prospěšných aktivit. Důležitou roli v ekosystému dnes hrají také Y Soft Ventures zaměřené na start-upy propojující hardware a software, s globálním B2B potenciálem. (PSK1: Kultura). 🌟Role vedení je především
v udržování dynamiky, podpory dalšího rozvoje, rozvíjení klíčových zákazníků, vytváření platforem a základny pro další inovace. Role vrcholového vedení je také v udržování a rozvoji firemní kultury, udržování vztahů
s dalšími stakeholdery (banky, investoři, instituce) a v podpoře rozvoje a koučování týmů (PSK2: Role vedení). 👨💼Technologická infrastruktura umožňuje spolupráci v agilním duchu, transparentnost, rychlé rozhodování, ale hlavně participativnost. Y Soft využívá např. software Miro (sdílené interaktivní tabule, které právě podněcují participativnost, nástroj MS Teams pro komunikaci, v R&D týmech používají Discord, dále pak Atlassian Suite (Jira pro organizaci práce, Confluence pro dokumentaci procesů – kterým říkají interteam a intrateam agreements) (PSK3: Technologická infrastruktura). 💻
Výkonnost jednotlivců pečlivě sledují přímo jednotlivé týmy, cíle a výkonnost finanční a provozní je pak transparentně monitorována na úrovni celého týmu. Transparentnost zajišťuje peer-review výsledků, které je principiálně kvalitnější, než manažerské. Jednoduchost a omezení se na KPIs, která nejdou „ogejmit“, jsou mantrou. Toho dosahují zejména tím, že KPIs jsou transparentně zveřejňována, ale nezávisí na nich odměňování – právě tento aspekt odebírá potřebu týmů „gejmit ká-pé-íčka“ (PSK4: Systémy řízení výkonnosti). 📊Individuální připravenost je podporována definovanými kompetencemi pro každý další kariérní posun a individuálním přístupem. (PSK5: Individuální připravenost). 🎓
Výsledky a vize 📈🔮🌍
Y Soft kromě miliardového obratu dosáhl také řady významných úspěchů, včetně získání patentu na cloudové tiskové služby v USA. Zvládl také akvizici několika dalších firem, a to jak v ČR, tak např. v USA, Dánsku nebo Austrálii. Y Soft mimo jiné získal financování Evropské investiční banky ve výši 30 milionů eur na rozvoj svých cloudových řešení a automatizačních nástrojů. Společnost se soustředí na inovace, zákaznickou spokojenost a globální dostupnost svých služeb, což jí umožňuje exportovat do více než 120 zemí světa.🏆
Celý proces implementace „manager-less“ organizace byl zajímavý jednak (neplánovaným) načasováním do Covidu, ale hlavně svým důrazem na sebe-organizaci. Týmy měly za úkol si vytvořit nové procesy a nastavit role a průběh klíčových manažerských procesů jako jsou třeba nábor, povyšování a odměňování. Majitel vzpomíná na velkou nervozitu a svou snahu „cuknout před implementací“, ale původní střední manažeři už byli na odchodu nebo pryč z firmy, takže se změna musela stát. Zároveň Václav Muchna zvládl nezasahovat do nastavení nových procesů a měl trpělivost a odvahu počkat, až si je týmy dotvoří a doladí. Zpětně rozhodně nelituje odvážných rozhodnutí – uvolněná energie, vyšší výkonnost a přirozenější běh firmy jsou nyní základnou k dalšímu růstu. 🚀💪✨
Původně publikováno na LinkedInu 30. března 2025.