Implementace

🚀 Bayer: Když farmaceutický gigant zruší 9-10 vrstev #managementu

autor:


🔎 Představte si: 100 000 lidí, 12 vrstev byrokracie, pravidla na 1 362 stránkách. A pak přijde nový CEO a řekne: „Tohle musí pryč.“ 💥#PACE

📈 V roce 2023 zahájil Bayer jednu z nejambicióznějších organizačních transformací v korporátní historii. CEO Bill Anderson čelil perfektní bouři:
▪️ €34,5 miliard dluhu po akvizici Monsanta
▪️ Tisíce žalob kvůli Roundupu
▪️ Nulový cash flow navzdory €50 miliard ročních tržeb

Identifikoval často přehlížené riziko: 𝗯𝘆𝗿𝗼𝗸𝗿𝗮𝗰𝗶𝗲 𝗱𝘂𝘀𝗶𝗹𝗮 𝗳𝗶𝗿𝗺𝘂. 🏢⛓️
Anderson zjistil paradox: 90 % zaměstnanců bylo hrdých na misi Bayeru („Zdraví pro všechny, hlad pro nikoho“), ale jen 10 % věřilo, že systém jim umožňuje dělat správná rozhodnutí. Rozhodnutí trvala 3-6 měsíců místo dnů.

𝗗𝘆𝗻𝗮𝗺𝗶𝗰 𝗦𝗵𝗮𝗿𝗲𝗱 𝗢𝘄𝗻𝗲𝗿𝘀𝗵𝗶𝗽 (𝗗𝗦𝗢): 🔄 Inspirován čínským Haierem, Anderson nastartoval radikální změnu:
✅ 95 % rozhodnutí přesunuto z manažerů přímo do týmů
✅ 5 000-6 000 autonomních týmů po 6-10 lidech
✅ Pravidla zkrácena z 1 362 na 14 stránek (-99%)
✅ Eliminace ~10 000 pozic (50% managementu)
✅ Ze 12 vrstev na 2-3 úrovně řízení

To jsou #PACE principy v akci: 🎯 Samořízení/autonomie: Týmy rozhodují „okamžitě“ místo 6měsíčních schvalovacích procesů 💡 Podnikatelské myšlení: Zaměstnanci jako „intrapreneuři“, ne podřízení 🔬 Experimentování: 90denní sprinty místo ročního plánování 👥 Orientace na člověka: Italský tým vytiskl 3D řešení za €6 pro pacienty – okamžitě, bez let schvalování

🔝 První výsledky (2024-2025): 📈 Lék #Nubeqa dosáhla miliardových tržeb o 5 měsíců dříve ⚡ Rozhodování z měsíců na „okamžik“ 💰 €800M úspor v roce 2025, cíl €2 mld do 2026 ⏱️ O 30 % více času se zákazníky

👉 Není to snadné – zhruba 1/3 zaměstnanců nadšená, 1/3 váhá, 1/3 vyčkává. Ale Anderson říká: „Nemusíme být příliš dobří, abychom porazili současný systém.“

Jeden z největších experimentů s post-byrokratickými principy v historii pokračuje. Výsledek? Ukáže čas. Ale odvaha je nezpochybnitelná. 🌟

Původně publikováno na LInu 7/12/2025.

🚀Jak řídit bez manažerů? 7 statečných zasvěceno do tajemství #PACE organizací!

autor:


Víkendový workshop (10.-11. října 2025) s Vaclav Muchna a Y Soft. To bylo 5 let bezmanažerského řízení
v praxi na zámku v Herálci! 💪

Co jsme probrali? ✨
RADIKÁLNÍ TRANSFORMACE změnila naprosto vše – organizaci, procesy, kulturu i samotného Václava. Když si jako my v detailu projdete:
📋 Plánování
👥 Nábor
🎓 Rozvoj lidí….
Pochopíte: VŠE JE JINAK! 🔄

Klíčová zjištění 🎯
▪️ Nedělitelná odpovědnost (𝗔𝗰𝗰𝗼𝘂𝗻𝘁𝗮𝗯𝗶𝗹𝗶𝘁𝘆) + 𝗺𝗶𝗻𝗶𝗺𝗮𝗹𝗶𝘇𝗮𝗰𝗲 𝗿𝗼𝘇𝗽𝗿𝗮𝗰𝗼𝘃𝗮𝗻𝗼𝘀𝘁𝗶 (WIP) = 📈 ohromný nárůst produktivity a kvality
▪️ A nejde jen o R&D – i „Frontline“ týmy už fungují bezmanažersky!
▪️ Implementace postupně a zespodu 🌱

Dokonalý příklad #PACE principů: Autonomní týmy si samy nastavují fungování. V rámci několika závazných „Constraints“ vytváří vlastní procesy a postupy pro: Nábor, Rozdělení bonusů a další…

Výsledky mluví za vše 💎
✅ Produktivita raketově vzrostla
✅ Spokojení lidé realizují svůj potenciál a rozvíjí své schopnosti
✅ „Peer pressure“ jako přirozený a trvalý motor růstu

Co si účastníci odnášejí? 🎁
Konkrétní nápady pro změny ve svých organizacích! Navíc nám dali velmi užitečný feedback pro zlepšení do dalšího workshopu. A ještě účastníci odsouhlasili, že výtěžek akce předáme na aktivity MŮŽEŠ PODNIKAT.

Tohle je skvělý a český živý příklad #PACE organizace v akci. Ukazuje, že jiná cesta je možná – a funguje! 🌟

Publikováno na LinkedInu 13. října 2025.

Koho má struktura firmy obsluhovat – vedení, nebo zákazníky?

autor:

V tradičním pojetí řízení firem jsou organizační struktury vytvářeny tak, aby vyhovovaly manažerům. Co kdyby však vznikla organizační struktura podle toho, jak ve firmě vzniká přidaná hodnota? Co kdyby se „tradiční řeči“ o tom, že zákazník je středobodem vesmíru promítly také do organizační struktury?

K přemýšlení o tom, jaký je vztah mezi organizační strukturou a způsobem, jakým u nás vzniká hodnota, mě přivedla reorganizace v oddělení výzkumu a vývoje. V roce 2020 jsme se odpoutali od teamů přiřazených jednotlivým komponentům produktu a zavedli jsme „cross-functional teams“, tedy systém, kdy jsou jednotlivé teamy odpovědné za přidání hodnoty do produktu, nikoliv za konkrétní komponenty. Tím jsme ztratili extrémně vysokou odbornost (perfektní znalost jednotlivých komponent), ale výrazně se zjednodušilo plánování a znalost celého produktu mezi teamy.

Proč? Protože žádná reálná hodnota nevznikne úpravou jediné komponenty. A při 120 vývojářích je granularita vlastnictví komponent poměrně vysoká. Tím pádem bylo vždy potřeba upravit 3, 5, někdy i více komponent k tomu, abychom dodali produktový inkrement, který představoval reálnou hodnotu. A to znamenalo rostoucí komplexitu plánování v závislosti na rostoucím počtu teamů.

Tohle je samozřejmě velmi specifický případ pro produktový vývoj. Ale díky tomu jsem si uvědomil, že organizační struktura byla přizpůsobena teamům (komponentní organizace je velmi pohodlná pro vývojáře), ale vlastně vůbec nekorespondovala s tím, jak ve skutečnosti vzniká hodnota v produktu. A díky tomu to také (jako vlastně „side-effect“) neškálovalo.

A tak jsem začal přemýšlet o tom, jestli tento princip nelze aplikovat šířeji. Zaměřil na to, jakým způsobem dodáváme hodnotu v „poli“ (field operations). Ještě v roce 2023 jsme měli sila (tak jsem tomu říkal já, oficiální název byl „divize“) sales, support, consultants, a ordering. Každé z nich mělo velkého top manažera. U Sales a Support byl ještě regionální „střední“ management a v Evropě navíc ještě další vrstva. Celkem to dělalo 15 manažerů na 90 lidí.

Každé silo („divize“) mělo vlastní KPI. Sales měl KPIs na prodeje a renewals (obnovování služeb podpory). Support měl cíle na dodžení SLA (Service Level Agreement) a na počtech otevřených ticketů. Ordering měl cíle na počtech zpracovaných objednávek. Jestli měli nějaké KPI konzultanti si už upřímně nepamatuji. Jenže všechny tyto role byly potřeba k tomu, abychom vytvořili reálnou hodnotu. Ono jen „prodat“ nestačí… někdo musí navrhnout architekturu (konzultanti), někdo musí řešit implementaci a podporu (technici). A přesto měli všichni různé cíle.

V roce 2023 jsme tedy tyto 4 oddělení spojili a vytvořili jsme oddělení „Frontline“ (protože všichni jsou v první linii ve styku se zákazníky). Vytvořili jsme 12 teamů, geograficky členěných (od USA, přes Evropu, Blízký východ, až po Dálný východ a Austrálii). Každý team má v sobě všechny role potřebné k dodání reálné hodnoty. Teamy nemají „ředitele“ a mají volnost nad tím, jak si definují role. Jejich hlavní „constraint“ (jak říkáme pravidlům, které jsou dané axiomaticky) je, že musí obsadit všechny kompetence od A do Z, aby byly schopni dodávat hodnotu. Nemusí mít na každou kompetenci dedikovaného člověka, ale mohou. Jak to zařídí, v tom mají volnost. Sami si dokonce plánují svoje cíle a jejich odměňování je postavené buď na jejich profitabilitě nebo na jejich růstu (podle toho, co je pro firmu zrovna aktuální).

Jak jsou teamy velké? Jak kontrolujeme náklady? A jak může fungovat, že si teamy nastavují vlastní cíle? Jak řešíme performance-management? Jak řídíme náklady? A co hiring, firing, promotions, zvyšování mezd, atd.?

Všechny tyto a další otázky se pokusíme odpovědět v dalších blog postech, nebo se můžete připojit na některý z našich dvoudenních workshopů, které jsou určené pro top management a majitele firem. V rámci dvou dnů osobního setkání v úzkém kruhu majitelů a top manažerů budeme diskutovat právě tyto aspekty, zejména na příkladech z praxe (Y Soft), ale z jiných firem.

🚀Y Soft: Zjednodušení a automatizace u klientů a revoluce u sebe ve firmě 💻🔄

autor:

Těsně před Covidem se dostal, jak říká sám zakladatel a majoritní majitel, Vaclav Muchna, do „zoufalé situace“. Nedařilo se škálovat rychle rostoucí R&D oddělení a taky cítil dlouhodobou frustraci uvnitř týmu. 💥Rozhodl se proto k radikální změně, kterou finálně odvážně spustil uprostřed celosvětové pohromy –
v květnu 2020. Zrušil všechna manažerská místa v R&D a přímo pod ním tak začaly fungovat autonomní sedmičlenné týmy. Ty si samy vymyslely nové postupy a procesy, protože samozřejmě manažerské kompetence nezmizely, ale musely být realizovány jinak. O pár let později se takto ve Y Softu přeorganizovala celá část „front-line“, tedy lidé v kontaktu se zákazníky (obchodníci, technická podpora, zpracování objednávek), včetně skoro všech zahraničních poboček. 🌍

🔍Tak začala vnitřní revoluce v české technologické firmě z Brna se 400 zaměstnanci, která je globálním lídrem v oblasti správy tisku a digitálních řešení s pobočkami v 21 zemích. Dlouhá a úspěšná cesta od roku 2000, kdy byla založena jako studentský projekt na Masarykově univerzitě. A cesta zahrnující organizační inovace par excellence. Pojďme se na Y Soft podívat optikou PACE modelu. 🌱

Základní organizační prvky ⚙️

Y Soft využívá všech tří základních prvků v polovině své organizace (cca 200 zaměstnanců „bez šéfa“), která je dnes zcela bez manažerů, „manager-less“. Transformované oblasti, tedy většina společnosti, tak fungují jako síť autonomních týmů – v R&D jsou to fixně velké týmy se 7 členy, ve Frontline je velikost týmů variabilní. Všechny typické kompetence manažerů včetně povyšování a odměňování plní samořídící tým (ZOP1: Decentralizovaná & zmocněná). 🔄Týmy jsou organizovány podle potřeb produktů nebo zákazníků a jejich podoba i počet se vyvíjí s měnícími se podmínkami. (ZOP2: Flexibilní & štíhlá). 🎯Týmy se samy organizují podle potřeb zákazníků a trhu, co se týká jejich struktury a kompetencí. Individuální kompetenční modely pro úroveň seniority jsou jasně definované (ZOP3: Samořídicí a přizpůsobující se). 🛠️

Klíčové principy v praxi 🔑

Y Soft důsledně uplatňuje principy samořízení. Týmy mají plnou autonomii v rozhodování o svých operativních prioritách, o náboru, povyšování, odměňování nebo propouštění. (KP1: Samořízení/autonomie).🧩 Týmy mají autonomii v rozdělování odměn uvnitř týmu. Celková odměna pro konkrétní tým je dána ziskem firmy (R&D) nebo úrovní hrubého zisku na úrovni týmu (Frontline). (KP2: Založeno na zásluhách). 🏆 Výkonnost je transparentně „viditelná“ z ostatních týmů. Radikální otevřenost se projevuje také v tom, že týmy si vidí do svých nákladů, finančních cílů i výsledků, navzájem se tak mohou podpořit i inspirovat (KP3: Radikální otevřenost). 🔍

Prvky manažersko-podnikatelského uvažování jsou podpořené tím, že se YSofťáci (jak si říkají) ve Frontline podílejí na zisku podle výsledku Q-EBITDA ukazatele sledovaného za každý tým. (KP4: Podnikatelské myšlení). 💡Týmy ve Frontline experimentují v jejich vlastní organizaci (jak se dělí práce a odpovědnosti v týmu, společně pracují na standardizaci některých produktů z oblasti Professional Services). Týmy v R&D, kde systém funguje přes 5 let, pravidelně experimentují s inovací procesů i vlastního řízení (např. způsob vedení pravidelných reviews a retrospektiv, proces povyšování, …) a míra technologické inovace (z pohledu hodnocení zákazníků) se zlepšila řádově (KP5: Důraz na experimentování). 🎮 Dlouhodobý rozvoj a profesní růst lidí je podporován jasně definovanými kompetencemi podmiňujícími povyšování. Přitom rychlost a ambice růstu zůstávají na konkrétním spolupracovníkovi v kombinaci s potřebami týmu. Týmy mají pravidelné Retrospektivy a také kouče, kteří mají za úkol otevírat týmům nové horizonty. (KP6: Nepřetržité učení). 📚

Smyslem změn bylo také vrátit zpět do centra dění zákazníka, což je propsáno i do R&D uspořádání týmů jako „feature-týmů“, tedy mezifunkčních stabilních týmů sestavených pohledem na zákaznickou hodnotu a funkcionalitu v dodávaných produktech. Tímto uspořádáním se daří podporovat zacílení na priority (zákaznické i vývojové) s maximální přidanou hodnotou. Jak říká Vaclav Muchna „Zákazník je nejdrsnější šéf.“ (KP7: Tržní orientace). 🎯Důraz na člověka a kvalitu týmové spolupráce se zrcadlí v hodnotách společnosti: Jsme spolehliví, jsme motivovaní, jsme otevření, jsme energičtí, s nadšením jdeme do každého projektu a jednáme čestně. Tyto hodnoty podložené vysokou úrovní důvěry jsou pak podporovány přímou komunikací a interaktivními online meetingy celé firmy. Systém umožňuje vysokou míru volnosti (výměnou za odpovědnost týmů), což je klíčový nástroj k nastavení work-life balance (KP8: Orientace na člověka). 👥

Podporující stavební kameny 🏛️🔧🌟

Kultura YSoftu stojí na silných hodnotách podpořených majitelem i nejužším týmem. Ti směřují ke stále silnější globální pozici a sázejí na rychlou inovaci, podnikavost a růst. Proto potřebují zmobilizovat maximum invence a energie spolupracovníků. Silnou roli hraje také firemní společenská odpovědnost a zapojení do řady prospěšných aktivit. Důležitou roli v ekosystému dnes hrají také Y Soft Ventures zaměřené na start-upy propojující hardware a software, s globálním B2B potenciálem. (PSK1: Kultura). 🌟Role vedení je především
v udržování dynamiky, podpory dalšího rozvoje, rozvíjení klíčových zákazníků, vytváření platforem a základny pro další inovace. Role vrcholového vedení je také v udržování a rozvoji firemní kultury, udržování vztahů
s dalšími stakeholdery (banky, investoři, instituce) a v podpoře rozvoje a koučování týmů (PSK2: Role vedení). 👨💼Technologická infrastruktura umožňuje spolupráci v agilním duchu, transparentnost, rychlé rozhodování, ale hlavně participativnost. Y Soft využívá např. software Miro (sdílené interaktivní tabule, které právě podněcují participativnost, nástroj MS Teams pro komunikaci, v R&D týmech používají Discord, dále pak Atlassian Suite (Jira pro organizaci práce, Confluence pro dokumentaci procesů – kterým říkají interteam a intrateam agreements) (PSK3: Technologická infrastruktura). 💻

Výkonnost jednotlivců pečlivě sledují přímo jednotlivé týmy, cíle a výkonnost finanční a provozní je pak transparentně monitorována na úrovni celého týmu. Transparentnost zajišťuje peer-review výsledků, které je principiálně kvalitnější, než manažerské. Jednoduchost a omezení se na KPIs, která nejdou „ogejmit“, jsou mantrou. Toho dosahují zejména tím, že KPIs jsou transparentně zveřejňována, ale nezávisí na nich odměňování – právě tento aspekt odebírá potřebu týmů „gejmit ká-pé-íčka“ (PSK4: Systémy řízení výkonnosti). 📊Individuální připravenost je podporována definovanými kompetencemi pro každý další kariérní posun a individuálním přístupem. (PSK5: Individuální připravenost). 🎓

Výsledky a vize 📈🔮🌍

Y Soft kromě miliardového obratu dosáhl také řady významných úspěchů, včetně získání patentu na cloudové tiskové služby v USA. Zvládl také akvizici několika dalších firem, a to jak v ČR, tak např. v USA, Dánsku nebo Austrálii. Y Soft mimo jiné získal financování Evropské investiční banky ve výši 30 milionů eur na rozvoj svých cloudových řešení a automatizačních nástrojů. Společnost se soustředí na inovace, zákaznickou spokojenost a globální dostupnost svých služeb, což jí umožňuje exportovat do více než 120 zemí světa.🏆

Celý proces implementace „manager-less“ organizace byl zajímavý jednak (neplánovaným) načasováním do Covidu, ale hlavně svým důrazem na sebe-organizaci. Týmy měly za úkol si vytvořit nové procesy a nastavit role a průběh klíčových manažerských procesů jako jsou třeba nábor, povyšování a odměňování. Majitel vzpomíná na velkou nervozitu a svou snahu „cuknout před implementací“, ale původní střední manažeři už byli na odchodu nebo pryč z firmy, takže se změna musela stát. Zároveň Václav Muchna zvládl nezasahovat do nastavení nových procesů a měl trpělivost a odvahu počkat, až si je týmy dotvoří a doladí. Zpětně rozhodně nelituje odvážných rozhodnutí – uvolněná energie, vyšší výkonnost a přirozenější běh firmy jsou nyní základnou k dalšímu růstu. 🚀💪✨

Původně publikováno na LinkedInu 30. března 2025.

🚀 Gary Hamel o slepé skvrně leadershipu: „Dokud nezměníte systém, nic se nezmění. Ani AI nepomůže.“

autor:



💥 Tvrdá realita: Většina organizací funguje principiálně jako v roce 1925. Kontrola narůstá, důvěra klesá. Lidé jsou řízení s cílem zajistit předvídatelnost, ne využívat potenciál trhu. Tyto myšlenky rozvíjel v příspěvku pro Forbes Vibhas Ratanjee v rozhovoru s autorem Humanokracie.

🏭 𝗕𝘆𝗿𝗼𝗸𝗿𝗮𝗰𝗶𝗲 = 𝗶𝗻𝘁𝗲𝗹𝗲𝗸𝘁𝘂á𝗹𝗻í 𝗸𝗮𝘀𝘁𝗼𝘃𝗻í 𝘀𝘆𝘀𝘁é𝗺: Gary Hamel definuje byrokracii jako hierarchii informací, kde jen vrchol má „úplný obrázek“. Výsledek je očekávatelný! Manažerská aristokracie, kde se lidé učí stoupat výše, ne vést či rozvíjet.

⚡ Klíčové zjištění pro PACE (𝗣𝗿𝗼𝗮𝗰𝘁𝗶𝘃𝗲-𝗔𝗱𝗮𝗽𝘁𝗶𝘃𝗲-𝗖𝗼𝗻𝘀𝗰𝗶𝗼𝘂𝘀-𝗘𝗺𝗽𝗼𝘄𝗲𝗿𝗲𝗱) organizace a potvrzení jejich smyslu:
▪️ Lidé nechtějí být v práci vychováváni
▪️ Technologie většinou jen digitalizuje hierarchii místo jejího odstranění
▪️ Třetina manažerů nikdy nechtěla být šéfem
▪️ Pouze 21% zaměstnanců je plně angažovaných/zapojených

🌟 Inspirativní příklady: Buurtzorg Nederland (10.000 sester, jen 2 manažeři), Apple Retail (40.000 zaměstnanců s minimální hierarchií), Ingersoll Rand (frontline týmy tvoří strategii).

🧠 „Knowing different, not knowing more“: Inovace nepřichází z většího množství informací, ale z jiného úhlu pohledu. 𝗡𝗲𝗷𝗹𝗲𝗽ší 𝗻á𝗽𝗮𝗱𝘆 nemusí přijít shora, ale 𝗺𝗼𝗵𝗼𝘂 𝗽ř𝗶𝗷í𝘁 𝗼𝗱𝗸𝘂𝗱𝗸𝗼𝗹𝗶𝘃.

🤖 AI výzva: Umělá inteligence bez změny systémů jen zrychluje fungování status quo. Místo transformace vzniká „𝗱𝗶𝗴𝗶𝘁á𝗹𝗻í 𝗯𝘆𝗿𝗼𝗸𝗿𝗮𝗰𝗶𝗲“ – rychlejší informace, ale stejné kontrolní postupy.

📊 Gallup data: 40 % amerických zaměstnanců už používá AI, ale jen 22 % říká, že firma má jasný plán. Nástroje přicházejí rychleji než vývoj prostředí k jejich podpoře a využití. Massachusetts Institute of Technology studie ukazují, že samotné AI může zvýšit HDP jen o 1,1-1,6% za celou dekádu.

💡 Shrnuto: Transformace nezačíná automatizací, ale sladěním organizace s jejími cíli. AI zviditelní vaše výsledky více než kdy předtím. Otázka zní: Jsou vaše systémy připravené podpořit to, co chcete rozvíjet a škálovat?

🎯 Pro PACE lídry: Nezměníte-li způsob rozhodování, rozdělení moci a rozšíření důvěry, žádná technologie vás nespasí. „Musíte rozvíjet organizace tak úžasné, jako jsou lidé v nich.“

Tento příspěvek byl publikován na LinkedInu 6. července 2025.

🧩 Společné základy: #PACE & Agilní organizace – nejsilnější spolu

autor:

Občas se dostávám do diskuzí, jak se liší #PACE od agilních metodik. Tak jsem zkusil v článku načrtnout stručné porovnání. Za mne je ideální, pokud oba koncepty nesoupeří, ale doplňují se. #Agilní organizaci mohou často získat další dynamiku a vnitřní smysl, pokud přejmou některé dodatečné prvky z #PACE konceptu.

🎯 Co je #PACE organizace?
Proaktivní – Adaptabilní – Conscious (Uvědomělá) – Empowered (Zmocněná) organizace 𝗽ř𝗲𝗸𝗼𝗻á𝘃á 𝗹𝗶𝗺𝗶𝘁𝘆 𝘁𝗿𝗮𝗱𝗶č𝗻í 𝗳𝗶𝗿𝗲𝗺𝗻í 𝗯𝘆𝗿𝗼𝗸𝗿𝗮𝗰𝗶𝗲. Staví na třech základních pilířích v mnohém se podobajícími agilním organizacím: 𝘥𝘦𝘤𝘦𝘯𝘵𝘳𝘢𝘭𝘪𝘻𝘰𝘷𝘢𝘯é 𝘳𝘰𝘻𝘩𝘰𝘥𝘰𝘷á𝘯í přímo u těch, kdo práci dělají, 𝘧𝘭𝘦𝘹𝘪𝘣𝘪𝘭𝘯í 𝘴𝘵𝘳𝘶𝘬𝘵𝘶𝘳𝘢 bez zbytečných manažerských vrstev a 𝘴𝘢𝘮𝘰ří𝘥𝘪𝘤í 𝘵ý𝘮𝘺, které se přizpůsobují potřebám zákazníků v reálném čase.

𝗞𝗹íč𝗼𝘃ý rozdíl? #PACE je více orientován na hodnotové ukotvení, lidskou důstojnost a zapojení, a radiální decentralizaci a autonomii týmů. A také na dlouhodobý a trvalý rozvoj a přizpůsobování organizace. A pokud jej implementujete, tak 𝘀𝗲 𝗶𝗱𝗲á𝗹𝗻ě 𝘁𝘃𝗼ří 𝗲𝘅𝗽𝗲𝗿𝗶𝗺𝗲𝗻𝘁𝘆 „𝘇𝗱𝗼𝗹𝗮“.

Oba přístupy vznikly jako reakce na omezující byrokracii a složitě fungující organizace, také sdílejí několik klíčových principů:

Article content

Oba modely se snaží naplnit Druckerovu výzvu: učinit znalostní práci produktivní a smysluplnou.

⚖️ Klíčové rozdíly: Hloubka, rozsah a filozofie

Article content

Například ING přejala Spotify model a implementovala “squads” a “tribes” – ale zachovala tradiční funkce jako HR, finance, či compliance. Naproti tomu PACE organizace (humanokracie) v Roche, pod vedením Billa Andersona, zahrnovala zrušení většiny manažerských vrstev a přenos odpovědnosti přímo na týmy.

🧠 Proč je humanokracie komplexnější – a kdy přináší větší přínosy

Humanokracie vyžaduje hlubší kulturní a etický závazek:

„Nechtěli jsme jen ‚falešné zmocnění‘ – ale opravdovou odpovědnost lidí za výsledky. I v přísně regulovaném prostředí jako je farmacie.“ — Bill Anderson, CEO Roche

Kdy je PACE model rozhodně vhodnější:

  • Když je nutná obnova firemní kultury (např. po toxickém leadershipu) nebo vedení cítí potřebu změnit fundamenty a hodnoty
  • V odvětvích, kde záleží na lidské důstojnosti a smyslu (např. zdravotnictví, školství)
  • Když cílem není jen rychlost, ale rozvoj lidí a dlouhodobé inovace

To plně odpovídá Druckerově myšlence, že organizace musí být vytvořeny pro lidské bytosti, nikoliv pro lidské zdroje.

Komplexita PACE modelu:

  • Vyžaduje nové modely rozhodování (např. Roche – model „VITAL“).
  • Mění roli lídra: už není „šéf“, ale tvůrce prostředí a podmínek.

🤝 Mohou PACE model a agilita fungovat zároveň?

Ano – pokud jsou správně propojeny:

  • Agilita může fungovat jako systém a postupy pro řízení týmů a projektů.
  • PACE jako filozoficko-strukturální rámec, který definuje strukturu, normy chování a to jakým způsobem organizace rozvíjí a podporuje lidi v ní.

📌 Příklad: Roche Agilní prvky byly použity, ale skutečná změna spočívala v hluboké restrukturalizaci zespodu, s důrazem na vlastnictví práce a smysl pro poslání. Dle CEO šlo o znovuobjevení smyslu.

📌 Příklad: Buurtzorg (Nizozemsko) Domácí péče bez hierarchie, s plně autonomními týmy. Využívá agilní principy – ale je 100% řízena zásadami PACE modelu.

🎯 Závěrem shrnutí podobností a rozdílů

Article content

Peter Drucker by řekl, že budoucnost patří organizacím, které budou nástrojem pro lidskou efektivitu a důstojnost se zaměřením na smysluplné cíle – agilita je jen začátek a prováděcí mechanismu, PACE s prvky „humanokracie“ je cíl.

Publikováno na LinkedInu dne 22. června 2025.

PACE Implementační metodika:

autor:

🚀 Praktický průvodce postupnou post-byrokratickou transformací

Navrhli jsme metodiku pro organizace, které chtějí přejít od hierarchie k samořídicím týmům. Po šesti měsících sestavování a vyhodnocení úspěšných příkladů jako Haier, Handelsbanken či český Y Soft ukazujeme také praktický rámcový návod – jen pro odvážné, motivované a vytrvalé! 💡

🎯 Co je PACE organizace?
Proaktivní – Adaptabilní – Conscious (Uvědomělá) – Empowered (Zmocněná) organizace překonává limity tradiční firemní byrokracie. Staví na třech základních pilířích: decentralizované rozhodování přímo u těch, kdo práci dělají, flexibilní struktura bez zbytečných manažerských vrstev a samořídicí týmy, které se přizpůsobují potřebám zákazníků v reálném čase.

Klíčová změna? Týmy si samy navrhují a realizují procesy pro nábor, rozvoj, povyšování i propouštění. Manažeři se transformují z kontrolorů na kouče, kteří týmům poskytují podporu, ale nerozhodují za ně. Tým nejlépe ví, co potřebuje, jak rozvíjet své členy a kdo si zaslouží povýšení.

Praktický průvodce postupnou post-byrokratickou transformací: 4 fáze evoluční transformace (2-5 let):

Fáze 1: Základy a příprava (3-6 měsíců) 🏗️

Začínáme důkladným vyhodnocením podle klíčových faktorů připravenosti – od kultury inovací přes toleranci nejednoznačnosti až po digitální připravenost. Vyhodnocujeme stav 8 Klíčových principů dle PACE v Hodnocení vyspělosti. Vytváříme přesvědčivý business case a vybíráme pilotní týmy s nejvyšším potenciálem úspěchu. Kritické je zajistit autentický a trvalý závazek vedení/majitelé a jasnou vizi transformace, a nabrat dobrovolníky pro pilotní aktivity.

Fáze 2: Pilotování a experimentování (6-12 měsíců) 🧪

Spouštíme pilotní samořídicí týmy s plnou odpovědností za své výsledky. Manažeři procházejí intenzivním coachingem – učí se podporovat místo kontrolovat; nebo odcházejí. Zavádíme radikální transparentnost – týmy dostávají přístup k finančním datům, strategickým informacím a KPIs. Nejdůležitější praktický prvek: pilotní týmy si tvoří vlastní procesy pro peer hodnocení, nábor nových kolegů a rozvojové plány, a shodují se na tom, jak budou jednotně fungovat.

Fáze 3: Škálování a infrastruktura (12-24 měsíců) 📈

Postupně rozšiřujeme ověřené praktiky do celé organizace. Přepracováváme odměňovací systémy – od hierarchických pozic k hodnocení skutečného přínosu (meritokracie). Budujeme technologickou infrastrukturu pro transparentnost a koordinaci. Týmy dostávají plnou autonomii v HR procesech: od výběrových řízení až po kariérní plánování.

Fáze 4: Kulturní zakotvení (24+ měsíců) 🌱

Vytváříme interní trhy, kde týmy vyjednávají o zdrojích a nabízejí služby ostatním. Kontinuální učení se postupně stává DNA celé organizace. Experimentování není výjimkou, ale standardem. Výsledek? Samoudržitelná kultura, kde se lidé rozvíjejí podle vlastních ambicí a potřeb týmu.

🔑 8 principů implementace, které zásadně zvyšují šanci na úspěch:

🎯 Začít v malém – piloty před velkým třeskem

👥 Transformovat vedení první – od kontrolorů ke koučům

🔍 Radikální transparentnost – otevřený přístup k datům

🏆 Odměny/postup dle zásluh – za skutečný přínos, ne pozici

💡 Podnikatelské myšlení – přiblížit se mentalitě majitele

🛡️ Vlastní tvorba a zavlastnění – týmy si samy nastavují procesy

🤝 Peer accountability – vzájemná odpovědnost

📊 Měřit výsledky i chování – kompletní popis toho, jak postupujeme

⚠️ Největších 5 pastí, kterým se vyhnout:

Největší chyba? Podcenění nutnosti hluboké a velmi silné motivace vedení a top managementu. Úspěšné transformace jsou postavené na silné motivaci, a tak mohou být postupné a trpělivé, a dávají prostor, aby se nové postupy „vynořily“. Hlavní možná úskalí:

❌ Přístup „Velkého třesku“ místo postupné implementace a škálování

❌ Podcenění kulturní změny – zaměření se převážně na struktury ne na chování

❌ Neadekvátní příprava lídrů na nové koučovací role, nedostatečná motivace

❌ Chybějící zpětná vazba a přizpůsobování pro kontinuální adaptaci

❌ Ignorování individuální připravenosti lidí na změnu

🎯 Proč to funguje:

PACE organizace jsou evolučním krokem pro připravené. Když důvěřujete lidem a dáte jim prostor, dokážou překvapit. Symphera s.r.o. během Covidu nemusela propustit nikoho – lidé sami nabídli práci za méně, aby udrželi tým. Haier se 100+ tisíci zaměstnanci funguje jako síť micro-podniků a ohromnou inovační dynamikou. Handelsbanken je přes 40 let rentabilnější než konkurence díky autonomním pobočkám a minimu úrovní řízení.

Publikováno 16. června 2025 na LinkedInu.