Haier
Qingdao, Čína
(23.5.2025)
Když mikro-podniky a podnikatelská kultura podporují inovaci aneb nehierarchické společnosti ve výrobě? A v Číně? Dnes si ukážeme na příkladu společnosti Haier zajímavý způsob fungování PACE® organizace ve stovkách mikropodniků. Jde mimochodem o největšího výrobce velkých domácích spotřebičů na světě – už 16 let! Kdo by chtěl znát více detailů, doporučujeme knížku „The Haier Model“ od Yangfeng Cao.
Úvod
Haier Group Corporation je čínská nadnárodní společnost zaměřená na výrobu domácích spotřebičů a spotřební elektroniky, se sídlem v Qingdao (provincie Šan-tung). Společnost byla založena v roce 1984 a je již šestnáct let po sobě největší značkou velkých domácích spotřebičů na světě podle objemu prodeje!
Haier provozuje 35 průmyslových parků, 163 výrobních center a 126 marketingových center, přičemž její prodejní síť pokrývá více než 200 zemí. K roku 2023 zaměstnávala Haier Smart Home více než 112 tisíc lidí. Haier a její produkty zahrnují značky jako GE Appliances, Fisher & Paykel, Candy či Casarte. Společnost je také průkopníkem v oblasti průmyslového internetu a IoT ekosystémů.
„Nejsme jen výrobci spotřebičů, jsme ekosystém podnikatelů,“ říká zakladatel Haier Group Zhang Ruimin. Přístup, který umožnil Haieru stát se globálním lídrem v oblasti domácích spotřebičů, spočívá v revolučním organizačním modelu RenDanHeYi. Tento koncept přetvořil tradiční hierarchii do sítě autonomních mikro-podniků, kde zaměstnanci nejsou jen zaměstnanci, ale podnikateli ve firmě.
Haier optikou PACE® modelu
Základní organizační prvky v praxi
ZOP1: Decentralizovaná & zmocněná
Společnost Haier funguje jako síť mikro-podniků (MP), které se skládají z malých týmů s vysokou mírou autonomie.
ZOP2: Flexibilní & štíhlá
Pokud MP naroste nad určitou velikost (liší se podle charakteru a náplně práce daného MP), dělí se na nové jednotky, čímž podporuje adaptabilitu a růst. Struktura je flexibilní a odstranila tradiční manažerskou vrstvu, čímž Haier zrychlil rozhodovací procesy.
ZOP3: Samořídicí a přizpůsobující se
Každý MP se sám organizuje podle potřeb zákazníků, s jasně definovanými cíli a zodpovědností.
Klíčové principy v praxi
KP1: Samořízení/autonomie
Haier důsledně uplatňuje podnikatelský přístup v řízení firmy. Každý MP má plnou autonomii v rozhodování o svém směřování, investicích a obchodních strategiích. Zároveň si týmy vybírají vlastní členy a určují, jaké projekty budou realizovat.
KP2: Založeno na zásluhách
Odměňování je založené na výkonnosti týmu a výsledcích, přičemž zaměstnanci se podílejí na zisku svého MP.
KP3: Radikální otevřenost
Radikální transparentnost umožňuje všem MP sledovat výkonnost ostatních týmů a učit se z jejich úspěchů i nezdarů.
KP4: Podnikatelské myšlení a KP5: Důraz na experimentování
Zaměstnanci přistupují ke své práci s podnikatelským myšlením, které je podpořeno možností vytvářet nové obchodní modely. Haier aktivně podporuje experimentování a inovace – pokud zaměstnanec přijde s novým nápadem, může založit vlastní MP a získat podporu od firmy.
KP6: Nepřetržité učení
Kontinuální rozvoj probíhá prostřednictvím mentoringu a možnosti růstu na základě výsledků, ne seniority.
KP7: Tržní orientace
Tržní orientace je klíčová – Haier neřídí produkty, ale zákazníky. Každý MP má přímý kontakt se zákazníky a optimalizuje své služby na základě zpětné vazby. Zároveň Haier aktivně sleduje tržní trendy a strategicky investuje do technologií, které posilují konkurenceschopnost.
KP8: Orientace na člověka
Firemní kultura podporuje otevřené inovace, což umožňuje spolupráci s externími partnery a startupy, kteří mohou vstoupit do Haier ekosystému.
Podporující stavební kameny v praxi
PSK1: Kultura
Kultura Haieru je postavena na hodnotách podnikatelského myšlení a inovací, což se odráží v RenDanHeYi filozofii, která klade důraz na individuální odpovědnost za výsledky.
PSK2: Role vedení
Role vedení spočívá v podpoře vizionářského myšlení a vytváření podmínek pro úspěch MP, nikoliv v direktivním řízení.
PSK3: Technologická infrastruktura
Technologická infrastruktura je navržena tak, aby podporovala na datech založené rozhodování. Platformy umožňují MP sledovat klíčové metriky a rychle reagovat na změny na trhu.
PSK4: Systémy řízení výkonnosti
Výkonnost se hodnotí na základě KPI, které jsou navázané na tržní výsledky a zákaznickou spokojenost.
PSK5: Individuální připravenost
Individuální připravenost se rozvíjí prostřednictvím neustálého vzdělávání a možností kariérního růstu v rámci MP.
Výsledky a vize
Haier je důkazem, že decentralizované a autonomní organizace mohou být globálně úspěšné. Díky modelu #RenDanHeYi se z tradiční čínské továrny stal inovativní podnik s miliardovými tržbami a působností na všech kontinentech. Ambice Haieru jdou dále – cílem je vytvořit globální podnikatelský ekosystém, kde se zaměstnanci podílejí na růstu nejen firmy, ale i vlastních obchodních úspěchů.
Celkově Haier dokazuje, že organizace postavená na důvěře, transparentnosti a podnikatelském myšlení může nejen dlouhodobě prosperovat, ale také aktivně utvářet budoucnost průmyslu. Tento model inspiruje firmy po celém světě, které chtějí přejít na flexibilní a samořídicí model podnikání. V jejich kontextu sem zapadá citát P. F. Druckera: „Výsledky se dosahují využíváním příležitostí, ne řešením problémů.“
PACE ORG s.r.o.
Uralská 689/7, Bubeneč
160 00 Praha 6
IČ: 23456159