W. L. Gore & Associates
Newark, USA
(9/2/2025)
Gore-Tex asi znáte všichni. Ale možná méně z vás pana W. L. Gore a jeho firmu. Níže ukazujeme příklad fungování nehierarchického nastavení ve W. L. Gore & Associates. Příklad, o kterém vím nejdéle – z knížky Liberation Management od Tom Peters z roku 1992.
W.L. Gore & Associates vznikla z odvážné vize v roce 1958. To se Bill Gore po 17 letech v DuPont rozhodl vytvořit společnost s cílem vymanit se z tradičních firemních hierarchií. Gore začal ve svém suterénu s technologií fluoropolymerů a vybudoval podnik, který přinesl průlom nejen ve vědě o materiálech s inovacemi, jako je GORE-TEX, ale také v organizačním uspořádání ve stylu PACE®.
Úvod
Společnost se rozrostla na více než 11 000 spolupracovníků po celém světě s tržbami přesahujícími 3 miliardy USD. Přitom si stále zachovává svou osobitou organizační filozofii, která klade důraz na inovace, sebeřízení a společné rozhodování. A flexibilitu a inovační dynamiku.
W.L. Gore & Associates optikou PACE® modelu
Základní organizační prvky v praxi
Síla organizační struktury Gore se projevila při vývoji strun Elixir. Malý tým spolupracovníků identifikoval tržní příležitost, vyvinul produkt a uvedl jej na trh bez tradičního manažerského dohledu. Jak poznamenal Bill Gore: „Mřížková organizace je ne-organizace. Komunikujeme přímo mezi sebou – ne v hierarchii velení. Od každého se očekává odpovědnost za vlastní závazky („commitments“ jsou jedna z klíčových hodnot) a úkoly.“
ZOP1: Decentralizovaná & zmocněná
Organizace je implementována prostřednictvím charakteristické „mřížkové“ („Lattice“) struktury bez tradiční hierarchie. Relevantní rozhodnutí dělají malé, autonomní týmy (typicky 8-12 lidí). Spolupracovníci (nikoliv zaměstnanci v žargonu WLG) si samostatně vybírají zadání, místo aby jim byly přidělovány úkoly. Probíhá přímá komunikace mezi lidmi napříč všemi úrovněmi.
ZOP2: Flexibilní & štíhlá
Velikost organizačních jednotek/laboratoří je omezena na maximálně 200 osob. Týmy se sestavují a rozpouštějí na základě potřeb projektů, s minimálními manažerskými vrstvami.
ZOP3: Samořídicí a přizpůsobující se
Probíhá přirozené přebírání vedoucích rolí na základě mandátu od spolupracovníků. Samostatně se přizpůsobující týmy fungují podle požadavků konkrétních projektů.
Klíčové principy v praxi
KP1: Samořízení/autonomie
Spolupracovníci přijímají sami závazky místo plnění přidělených úkolů. Existuje svoboda ohledně výběru projektů a rolí v nich.
KP2: Založeno na zásluhách
Lídři „se vynořují“ na základě schopnosti přilákat následovníky. Odměňování je určováno hodnocením kolegů – nikoliv manažerů. Ocenění a odměna se odvíjí o skutečné přidané hodnoty, ne od zastávané pozice. Výkon každého je hodnocen podle prokázaných schopností/ kompetencí.
KP3: Radikální otevřenost
Existuje otevřený přístup k firemním informacím. Jsou nastavené a funkční přímé komunikační kanály napříč všemi úrovněmi.
KP4: Podnikatelské myšlení
Všichni spolupracovníci dostávají akciové opce. Existuje funkční interní proces alokace kapitálu (Venture Capital) pro nové nápady. Kultura podporuje přejímání iniciativy a přebírání kalkulovaného rizika, a lokální rozhodovací pravomoc.
KP5: Důraz na experimentování
Všichni mají vyhrazený „čas na bádání“ (10 % pracovní doby). Firma podporuje rychlé prototypování a toleruje k rozumná rizika.
KP6: Nepřetržité učení
Každý má vlastní samostatně řízenou individuální vzdělávací cestu. Je podporováno získávání mezioborové zkušenosti napříč týmy.
KP7: Tržní orientace
Existuje přímý kontakt mezi spolupracovníky a zákazníky. Rychlá reakce na potřeby zákazníků je klíčový postulát.
KP8: Orientace na člověka
Je kladený důraz na rovnováhu mezi pracovním a osobním životem („work-leisure balance“). Vyvinul se mezi spolupracovníky a je podporován silný pocit vlastnictví a sounáležitosti.
Podporující stavební kameny v praxi
PSK1: Kultura
Kultura je založená na čtyřech klíčových principech a hodnotách: Svoboda, férovost, závazky a „hladina ponoru“ („waterline“ – povinná konzultace v případech závažných rozhodnutí s možnými rizika ohrožení dlouhodobého úspěchu nebo reputace společnosti).
PSK2: Role vedení
Vedoucí fungují jako mentoři, sponzoři a facilitátoři s důrazem na rozvoj ostatních s důrazem na podporu a rozvoj ostatních.
PSK3: Technologická infrastruktura
Systémy podporující mřížkovou organizaci. Digitální nástroje pro spolupráci (Tady nemám dost informací v detailu z veřejných zdrojů).
PSK4: Systémy řízení výkonnosti
Systém vzájemného hodnocení spolupracovníků na stejné úrovni je zásadní. Zaměření na plnění závazků a přidanou hodnotu jednotlivce. Průběžná a kontinuální zpětná vazba místo ročních hodnocení
PSK5: Individuální připravenost
Důkladný onboarding pro pochopení mřížkové (Lattice) struktury. Rozvoj schopností samořízení u všech spolupracovníků. Individuální vzdělávací cesty
Výsledky a vize
Účinnost podpůrných systémů a organizačních principů Gore se osvědčila během expanze do oblasti zdravotnických prostředků. Malý tým identifikoval příležitost v cévních štěpech a prostřednictvím podporujícího vedení společnosti vyvinul to, co se stalo celou revoluční produktovou řadou. Jeden ze spolupracovníků poznamenal: „Co dělá Gore jedinečným, není jen naše struktura – jsou to naše podpůrné systémy, které umožňují inovace při zachování odpovědnosti. Naši sponzoři na jednotlivých projektech nás neřídí; odstraňují překážky a umožňují úspěch.“
PACE ORG s.r.o.
Uralská 689/7, Bubeneč
160 00 Praha 6
IČ: 23456159