Organizace

🚀 Bayer: Když farmaceutický gigant zruší 9-10 vrstev #managementu

autor:


🔎 Představte si: 100 000 lidí, 12 vrstev byrokracie, pravidla na 1 362 stránkách. A pak přijde nový CEO a řekne: „Tohle musí pryč.“ 💥#PACE

📈 V roce 2023 zahájil Bayer jednu z nejambicióznějších organizačních transformací v korporátní historii. CEO Bill Anderson čelil perfektní bouři:
▪️ €34,5 miliard dluhu po akvizici Monsanta
▪️ Tisíce žalob kvůli Roundupu
▪️ Nulový cash flow navzdory €50 miliard ročních tržeb

Identifikoval často přehlížené riziko: 𝗯𝘆𝗿𝗼𝗸𝗿𝗮𝗰𝗶𝗲 𝗱𝘂𝘀𝗶𝗹𝗮 𝗳𝗶𝗿𝗺𝘂. 🏢⛓️
Anderson zjistil paradox: 90 % zaměstnanců bylo hrdých na misi Bayeru („Zdraví pro všechny, hlad pro nikoho“), ale jen 10 % věřilo, že systém jim umožňuje dělat správná rozhodnutí. Rozhodnutí trvala 3-6 měsíců místo dnů.

𝗗𝘆𝗻𝗮𝗺𝗶𝗰 𝗦𝗵𝗮𝗿𝗲𝗱 𝗢𝘄𝗻𝗲𝗿𝘀𝗵𝗶𝗽 (𝗗𝗦𝗢): 🔄 Inspirován čínským Haierem, Anderson nastartoval radikální změnu:
✅ 95 % rozhodnutí přesunuto z manažerů přímo do týmů
✅ 5 000-6 000 autonomních týmů po 6-10 lidech
✅ Pravidla zkrácena z 1 362 na 14 stránek (-99%)
✅ Eliminace ~10 000 pozic (50% managementu)
✅ Ze 12 vrstev na 2-3 úrovně řízení

To jsou #PACE principy v akci: 🎯 Samořízení/autonomie: Týmy rozhodují „okamžitě“ místo 6měsíčních schvalovacích procesů 💡 Podnikatelské myšlení: Zaměstnanci jako „intrapreneuři“, ne podřízení 🔬 Experimentování: 90denní sprinty místo ročního plánování 👥 Orientace na člověka: Italský tým vytiskl 3D řešení za €6 pro pacienty – okamžitě, bez let schvalování

🔝 První výsledky (2024-2025): 📈 Lék #Nubeqa dosáhla miliardových tržeb o 5 měsíců dříve ⚡ Rozhodování z měsíců na „okamžik“ 💰 €800M úspor v roce 2025, cíl €2 mld do 2026 ⏱️ O 30 % více času se zákazníky

👉 Není to snadné – zhruba 1/3 zaměstnanců nadšená, 1/3 váhá, 1/3 vyčkává. Ale Anderson říká: „Nemusíme být příliš dobří, abychom porazili současný systém.“

Jeden z největších experimentů s post-byrokratickými principy v historii pokračuje. Výsledek? Ukáže čas. Ale odvaha je nezpochybnitelná. 🌟

Původně publikováno na LInu 7/12/2025.

🚀Jak řídit bez manažerů? 7 statečných zasvěceno do tajemství #PACE organizací!

autor:


Víkendový workshop (10.-11. října 2025) s Vaclav Muchna a Y Soft. To bylo 5 let bezmanažerského řízení
v praxi na zámku v Herálci! 💪

Co jsme probrali? ✨
RADIKÁLNÍ TRANSFORMACE změnila naprosto vše – organizaci, procesy, kulturu i samotného Václava. Když si jako my v detailu projdete:
📋 Plánování
👥 Nábor
🎓 Rozvoj lidí….
Pochopíte: VŠE JE JINAK! 🔄

Klíčová zjištění 🎯
▪️ Nedělitelná odpovědnost (𝗔𝗰𝗰𝗼𝘂𝗻𝘁𝗮𝗯𝗶𝗹𝗶𝘁𝘆) + 𝗺𝗶𝗻𝗶𝗺𝗮𝗹𝗶𝘇𝗮𝗰𝗲 𝗿𝗼𝘇𝗽𝗿𝗮𝗰𝗼𝘃𝗮𝗻𝗼𝘀𝘁𝗶 (WIP) = 📈 ohromný nárůst produktivity a kvality
▪️ A nejde jen o R&D – i „Frontline“ týmy už fungují bezmanažersky!
▪️ Implementace postupně a zespodu 🌱

Dokonalý příklad #PACE principů: Autonomní týmy si samy nastavují fungování. V rámci několika závazných „Constraints“ vytváří vlastní procesy a postupy pro: Nábor, Rozdělení bonusů a další…

Výsledky mluví za vše 💎
✅ Produktivita raketově vzrostla
✅ Spokojení lidé realizují svůj potenciál a rozvíjí své schopnosti
✅ „Peer pressure“ jako přirozený a trvalý motor růstu

Co si účastníci odnášejí? 🎁
Konkrétní nápady pro změny ve svých organizacích! Navíc nám dali velmi užitečný feedback pro zlepšení do dalšího workshopu. A ještě účastníci odsouhlasili, že výtěžek akce předáme na aktivity MŮŽEŠ PODNIKAT.

Tohle je skvělý a český živý příklad #PACE organizace v akci. Ukazuje, že jiná cesta je možná – a funguje! 🌟

Publikováno na LinkedInu 13. října 2025.

Koho má struktura firmy obsluhovat – vedení, nebo zákazníky?

autor:

V tradičním pojetí řízení firem jsou organizační struktury vytvářeny tak, aby vyhovovaly manažerům. Co kdyby však vznikla organizační struktura podle toho, jak ve firmě vzniká přidaná hodnota? Co kdyby se „tradiční řeči“ o tom, že zákazník je středobodem vesmíru promítly také do organizační struktury?

K přemýšlení o tom, jaký je vztah mezi organizační strukturou a způsobem, jakým u nás vzniká hodnota, mě přivedla reorganizace v oddělení výzkumu a vývoje. V roce 2020 jsme se odpoutali od teamů přiřazených jednotlivým komponentům produktu a zavedli jsme „cross-functional teams“, tedy systém, kdy jsou jednotlivé teamy odpovědné za přidání hodnoty do produktu, nikoliv za konkrétní komponenty. Tím jsme ztratili extrémně vysokou odbornost (perfektní znalost jednotlivých komponent), ale výrazně se zjednodušilo plánování a znalost celého produktu mezi teamy.

Proč? Protože žádná reálná hodnota nevznikne úpravou jediné komponenty. A při 120 vývojářích je granularita vlastnictví komponent poměrně vysoká. Tím pádem bylo vždy potřeba upravit 3, 5, někdy i více komponent k tomu, abychom dodali produktový inkrement, který představoval reálnou hodnotu. A to znamenalo rostoucí komplexitu plánování v závislosti na rostoucím počtu teamů.

Tohle je samozřejmě velmi specifický případ pro produktový vývoj. Ale díky tomu jsem si uvědomil, že organizační struktura byla přizpůsobena teamům (komponentní organizace je velmi pohodlná pro vývojáře), ale vlastně vůbec nekorespondovala s tím, jak ve skutečnosti vzniká hodnota v produktu. A díky tomu to také (jako vlastně „side-effect“) neškálovalo.

A tak jsem začal přemýšlet o tom, jestli tento princip nelze aplikovat šířeji. Zaměřil na to, jakým způsobem dodáváme hodnotu v „poli“ (field operations). Ještě v roce 2023 jsme měli sila (tak jsem tomu říkal já, oficiální název byl „divize“) sales, support, consultants, a ordering. Každé z nich mělo velkého top manažera. U Sales a Support byl ještě regionální „střední“ management a v Evropě navíc ještě další vrstva. Celkem to dělalo 15 manažerů na 90 lidí.

Každé silo („divize“) mělo vlastní KPI. Sales měl KPIs na prodeje a renewals (obnovování služeb podpory). Support měl cíle na dodžení SLA (Service Level Agreement) a na počtech otevřených ticketů. Ordering měl cíle na počtech zpracovaných objednávek. Jestli měli nějaké KPI konzultanti si už upřímně nepamatuji. Jenže všechny tyto role byly potřeba k tomu, abychom vytvořili reálnou hodnotu. Ono jen „prodat“ nestačí… někdo musí navrhnout architekturu (konzultanti), někdo musí řešit implementaci a podporu (technici). A přesto měli všichni různé cíle.

V roce 2023 jsme tedy tyto 4 oddělení spojili a vytvořili jsme oddělení „Frontline“ (protože všichni jsou v první linii ve styku se zákazníky). Vytvořili jsme 12 teamů, geograficky členěných (od USA, přes Evropu, Blízký východ, až po Dálný východ a Austrálii). Každý team má v sobě všechny role potřebné k dodání reálné hodnoty. Teamy nemají „ředitele“ a mají volnost nad tím, jak si definují role. Jejich hlavní „constraint“ (jak říkáme pravidlům, které jsou dané axiomaticky) je, že musí obsadit všechny kompetence od A do Z, aby byly schopni dodávat hodnotu. Nemusí mít na každou kompetenci dedikovaného člověka, ale mohou. Jak to zařídí, v tom mají volnost. Sami si dokonce plánují svoje cíle a jejich odměňování je postavené buď na jejich profitabilitě nebo na jejich růstu (podle toho, co je pro firmu zrovna aktuální).

Jak jsou teamy velké? Jak kontrolujeme náklady? A jak může fungovat, že si teamy nastavují vlastní cíle? Jak řešíme performance-management? Jak řídíme náklady? A co hiring, firing, promotions, zvyšování mezd, atd.?

Všechny tyto a další otázky se pokusíme odpovědět v dalších blog postech, nebo se můžete připojit na některý z našich dvoudenních workshopů, které jsou určené pro top management a majitele firem. V rámci dvou dnů osobního setkání v úzkém kruhu majitelů a top manažerů budeme diskutovat právě tyto aspekty, zejména na příkladech z praxe (Y Soft), ale z jiných firem.

MoroSystems: Když koučovací styl a zákaznická orientace posouvají hranice ✨

autor:

☝ 𝗗𝗮𝗹ší 𝗽ří𝗸𝗹𝗮𝗱 𝘇 𝗕𝗿𝗻𝗮! Sympatická technologická firma funguje s minimem byrokracie! 👏

💡 𝗞𝗼𝗺𝗯𝗶𝗻𝗮𝗰𝗲 𝗸𝗼𝘂č𝗼𝘃á𝗻í 𝗮 𝘀𝗶𝗹𝗻ý𝗰𝗵 𝗵𝗼𝗱𝗻𝗼𝘁 přináší dlouhodobé výsledky. A také pomáhá zvládnout složité externí prostředí. Stručně popisuji v článku, jak inspirativně a docela jinak než obvykle se organizuje MoroSystems 🔎

🔝 Dneska představujeme další reálnou ČR ukázku organizace s PACE prvky ve větším detailu a slovy jejich CEO, Tomáše Párala.

📖Už se nám pěkně rozšiřuje sbírka příkladů českých a moravských firem s 𝗺𝗶𝗻𝗶𝗺𝗲𝗺 𝗯𝘆𝗿𝗼𝗸𝗿𝗮𝗰𝗶𝗲! Nedávno jsme popisovali Etnetera Core (a díky Martin Palička za propojení s Tomášem!), dříve moravskou globální firmu Y Soft a progresivní českou firmu Symphera s.r.o. Takže 𝘇𝗻𝗼𝘃𝘂 𝘃𝘆𝘃𝗿á𝘁í𝗺𝗲 𝗽𝗼𝗵𝗹𝗲𝗱, ž𝗲 𝗯𝘆 „𝘁𝗼 𝘃 Č𝗲𝘀𝗸𝘂 𝗻𝗶𝗸𝗱𝘆 𝗻𝗲š𝗹𝗼“! A další příklady vítány – budu rád za tipy!

🔎 Slovy Tomáše: „𝘏𝘭𝘦𝘥á𝘮𝘦 𝘤𝘦𝘴𝘵𝘺, 𝘢𝘣𝘺 𝘔𝘰𝘳𝘰𝘚𝘺𝘴𝘵é𝘮á𝘬ů𝘮 𝘣𝘺𝘭𝘰 𝘷 𝘔𝘰𝘳𝘰𝘚𝘺𝘴𝘵𝘦𝘮𝘴 𝘥𝘰𝘣ř𝘦. 𝘛𝘰 𝘫𝘥𝘦 𝘥𝘭𝘰𝘶𝘩𝘰𝘥𝘰𝘣ě, 𝘫𝘦𝘯 𝘬𝘥𝘺ž 𝘷𝘪𝘥í 𝘴𝘮𝘺𝘴𝘭 𝘷 𝘵𝘰𝘮 𝘤𝘰 𝘥ě𝘭𝘢𝘫í, 𝘴 𝘬ý𝘮 𝘵𝘰 𝘥ě𝘭𝘢𝘫í 𝘢 𝘮𝘢𝘫í 𝘷ý𝘴𝘭𝘦𝘥𝘬𝘺“. Můj oblíbený P. F. Drucker by tady možná trefně poznamenal: „𝘚𝘢𝘮𝘪 𝘰 𝘴𝘰𝘣ě 𝘤𝘩𝘢𝘳𝘢𝘬𝘵𝘦𝘳 𝘢 𝘪𝘯𝘵𝘦𝘨𝘳𝘪𝘵𝘢 𝘯𝘪𝘤 𝘯𝘦𝘥𝘰𝘬áž𝘰𝘶. 𝘈𝘭𝘦 𝘫𝘦𝘫𝘪𝘤𝘩 𝘢𝘣𝘴𝘦𝘯𝘤𝘦 𝘻𝘯𝘪čí 𝘷š𝘦𝘤𝘩𝘯𝘰 𝘰𝘴𝘵𝘢𝘵𝘯í.“

🎤 Věřím, že to pro vás bude další inspirativní čtení. 𝗖í𝘁í𝗺 𝘇 𝘁é 𝗳𝗶𝗿𝗺𝘆 𝗲𝗻𝗲𝗿𝗴𝗶𝗶, 𝘃𝘇á𝗷𝗲𝗺𝗻𝗼𝘀𝘁, aniž by to jakkoliv omezovalo jasné zaměření na zákazníka a jeho potřeby.

MoroSystems je česká technologická společnost založená v roce 2006 skupinou kamarádů z univerzity. Společnost se za necelých dvacet let vypracovala na strategického partnera a dodavatele komplexních a kritických digitálních řešení na míru. Společnost se specializuje na vývoj software pro finanční instituce, platební řešení, core systémy i webové aplikace.  Pod značkou MoroSystems Orchestra provází firmy změnou způsobu práce, nastavením procesů a implementací Atlassian nástrojů. Se 150 zaměstnanci (130 lidí na zákaznických projektech) představuje MoroSystems příklad implementace řady PACE principů v českém technologickém prostředí.

Základní organizační prvky  🏗️

MoroSystems staví na třech pilířích odpovídajících PACE modelu. Společnost funguje jako síť výrazně samostatných projektových týmů s maximální pravomocí na úrovni týmů, které si samy nacházejí cestu podle potřeb projektů a úkolů (ZOP1: Decentralizovaná & zmocněná). 🔄

Struktura je flexibilní s minimální podpůrnou vrstvou – pouze 20 MoroSystémáků pracuje v podpůrných týmech jako je byznys development tým, HR+Backoffice tým a tým financí, zatímco 130 lidí pracuje na zákaznických projektech (ZOP2: Flexibilní & štíhlá). ⚡

Týmy na projektech jsou fluidní a dočasné (nejčastěji 2-3 roky), organizují se podle potřeb zákazníků s jasně definovanými rolemi. Vedoucí týmů existují. V některých případech se používá také název „Bubeník“, což zdůrazňuje roli koordinační, a kultura firmy podporuje konzultativní vedení. Nicméně vedoucí týmů musí být schopni převzít zodpovědnost a sami rozhodnout (ZOP3: Samořídicí a přizpůsobující se). 🎯

Klíčové principy v praxi 💡

MoroSystems uplatňuje konzultativní rozhodování s prioritou týmového zapojení. Týmy mají maximální pravomoc v operativním řízení projektů, přičemž vedoucí zasahuje pouze v případě časové tísně nebo potřeby rychlého rozhodnutí (KP1: Samořízení/autonomie). 🎮 Fungují bez variabilní výkonnostní odměny. Odměňování je postaveno na fixním základě podle rolí a kompetencí včetně odpovídajícího chování jednotlivců. To je doplněno o 20% podíl na zisku, který si zaměstnanci vzájemně rozdělují s povinným označením přínosu „Já Ti děkuju za [konkrétní přínos]“ (KP2: Založeno na zásluhách). 🏆

CEO měsíčně komunikuje transparentně všechny výsledky – tržby, zisk, náklady jsou viditelné pro všechny MoroSystémáky. Proces odměňování je veřejný, dodržují se mzdové rámce. Nejčastější role programátora a testera mají zpracovaný kompetenční model definující požadavky na růst kompetencí jednotlivců. (KP3: Radikální otevřenost). 🔍 Programátoři fungují jako konzultanti integrovaní do zákaznických týmů. V posledních letech se výrazně posouvá pozornost týmů od maximální kvality k důslednější orientaci na cílový rozpočet, čas a skutečné požadavky zákazníka (KP4: Podnikatelské myšlení). 💡

Společnost neustále hledá cesty, jak dodávat zákazníkům lepší řešení. Třeba využitím pouze 50% utilizace a poskytnutí prostoru na rozvoj a zkoumání nových technologií vlastníkům technologických specializací. Po skoro 20 letech vývoje na míru (10 let agilně) experimentují s posunem business modelu.   (KP5: Důraz na experimentování). 🔬 Existuje kompetenční model pro nejčastější role, pravidelně se schází 6 „cechů“ pro sdílení novinek v relevantních odbornostech. Učení je zaměřeno na praktický přínos pro zákazníky a osvojování unikátních relevantních technologií – „učení do šuplíku nefunguje“ (KP6: Nepřetržité učení). 📚

Po Covidu se priorita posunula od kvality jako primárního kritéria k zákaznickým potřebám. Cílem je „dostat se na stejnou vlnu se zákazníkem“ a sladit očekávání. Strategický „kruh“ pak udává dlouhodobější a koncepční zaměření dle vývoje trhu a technologií (KP7: Tržní orientace). 🎯 Hledají průnik mezi potřebami člověka, jeho silnými stránkami a potřebami organizace. Fungují jako „tradiční firma“ s prvky svobodných firem – svoboda & zodpovědnost, vztahy & výsledky, smysl, atd. Orientace na člověka podle hesla „Hledáme cesty, aby MoroSystémákům bylo v MoroSystems dobře. To jde dlouhodobě, jen když vidí smysl v tom co dělají, s kým to dělají a mají výsledky“ (KP8: Orientace na člověka). 🤝

Podporující stavební kameny 🏛️

Kultura MoroSystems podporující týmovost a lidské vztahy stojí na šesti hodnotách: Makáme na sobě/Rozvíjíme + Držíme slovo + Hrajeme týmově + Nasloucháme si a respektujeme se + Změna je pro nás příležitost + Stavíme vztahy na dlouhodobosti a loajalitě (PSK1: Kultura). 🌟 Role vedení je koučovací – směřovat prioritně otázkami ke korekci případného nepříznivého vývoje. Dominuje tedy podpůrná role místo direktivního řízení (PSK2: Role vedení).👨💼

Technologická infrastruktura využívá Confluence/GitHub/Jira/Slack, doplněno o Google Suite pro skvělou spolupráci, na které si v MoroSystems zakládají (PSK3: Technologická infrastruktura).💻  Výkonnost se hodnotí prostřednictvím pravidelných týmových retrospektiv zaměřených na efektivitu a ročních rozhovorů. (PSK4: Systémy řízení výkonnosti). 📊

Od roku 2019 jsou součástí mentoringového programu „TogetherToGrow“ na dobrovolné bázi. Fuguje interní mentoring, „Buddy program“ při on-boardingu, code review mentoring pro programátory a hlavní architekt individuálně pracuje s seniorními lidmi. (PSK5: Individuální připravenost).🎓

Výsledky a vize 🌍

MoroSystems představuje úspěšný příklad probíhající evoluce od klasické softwarové firmy k moderní organizaci založené na pravomocích týmů a zákaznické orientaci.

Celkově MoroSystems dokazuje, že i v tradičním softwarovém prostředí lze úspěšně implementovat PACE principy. Ty vedou k vyšší odpovědnosti týmů, lepší zákaznické orientaci a udržitelné firemní kultuře založené na důvěře a transparentnosti. 💪✨🚀

Publikováno na LinkedIn 29. června 2025

PACE Implementační metodika:

autor:

🚀 Praktický průvodce postupnou post-byrokratickou transformací

Navrhli jsme metodiku pro organizace, které chtějí přejít od hierarchie k samořídicím týmům. Po šesti měsících sestavování a vyhodnocení úspěšných příkladů jako Haier, Handelsbanken či český Y Soft ukazujeme také praktický rámcový návod – jen pro odvážné, motivované a vytrvalé! 💡

🎯 Co je PACE organizace?
Proaktivní – Adaptabilní – Conscious (Uvědomělá) – Empowered (Zmocněná) organizace překonává limity tradiční firemní byrokracie. Staví na třech základních pilířích: decentralizované rozhodování přímo u těch, kdo práci dělají, flexibilní struktura bez zbytečných manažerských vrstev a samořídicí týmy, které se přizpůsobují potřebám zákazníků v reálném čase.

Klíčová změna? Týmy si samy navrhují a realizují procesy pro nábor, rozvoj, povyšování i propouštění. Manažeři se transformují z kontrolorů na kouče, kteří týmům poskytují podporu, ale nerozhodují za ně. Tým nejlépe ví, co potřebuje, jak rozvíjet své členy a kdo si zaslouží povýšení.

Praktický průvodce postupnou post-byrokratickou transformací: 4 fáze evoluční transformace (2-5 let):

Fáze 1: Základy a příprava (3-6 měsíců) 🏗️

Začínáme důkladným vyhodnocením podle klíčových faktorů připravenosti – od kultury inovací přes toleranci nejednoznačnosti až po digitální připravenost. Vyhodnocujeme stav 8 Klíčových principů dle PACE v Hodnocení vyspělosti. Vytváříme přesvědčivý business case a vybíráme pilotní týmy s nejvyšším potenciálem úspěchu. Kritické je zajistit autentický a trvalý závazek vedení/majitelé a jasnou vizi transformace, a nabrat dobrovolníky pro pilotní aktivity.

Fáze 2: Pilotování a experimentování (6-12 měsíců) 🧪

Spouštíme pilotní samořídicí týmy s plnou odpovědností za své výsledky. Manažeři procházejí intenzivním coachingem – učí se podporovat místo kontrolovat; nebo odcházejí. Zavádíme radikální transparentnost – týmy dostávají přístup k finančním datům, strategickým informacím a KPIs. Nejdůležitější praktický prvek: pilotní týmy si tvoří vlastní procesy pro peer hodnocení, nábor nových kolegů a rozvojové plány, a shodují se na tom, jak budou jednotně fungovat.

Fáze 3: Škálování a infrastruktura (12-24 měsíců) 📈

Postupně rozšiřujeme ověřené praktiky do celé organizace. Přepracováváme odměňovací systémy – od hierarchických pozic k hodnocení skutečného přínosu (meritokracie). Budujeme technologickou infrastrukturu pro transparentnost a koordinaci. Týmy dostávají plnou autonomii v HR procesech: od výběrových řízení až po kariérní plánování.

Fáze 4: Kulturní zakotvení (24+ měsíců) 🌱

Vytváříme interní trhy, kde týmy vyjednávají o zdrojích a nabízejí služby ostatním. Kontinuální učení se postupně stává DNA celé organizace. Experimentování není výjimkou, ale standardem. Výsledek? Samoudržitelná kultura, kde se lidé rozvíjejí podle vlastních ambicí a potřeb týmu.

🔑 8 principů implementace, které zásadně zvyšují šanci na úspěch:

🎯 Začít v malém – piloty před velkým třeskem

👥 Transformovat vedení první – od kontrolorů ke koučům

🔍 Radikální transparentnost – otevřený přístup k datům

🏆 Odměny/postup dle zásluh – za skutečný přínos, ne pozici

💡 Podnikatelské myšlení – přiblížit se mentalitě majitele

🛡️ Vlastní tvorba a zavlastnění – týmy si samy nastavují procesy

🤝 Peer accountability – vzájemná odpovědnost

📊 Měřit výsledky i chování – kompletní popis toho, jak postupujeme

⚠️ Největších 5 pastí, kterým se vyhnout:

Největší chyba? Podcenění nutnosti hluboké a velmi silné motivace vedení a top managementu. Úspěšné transformace jsou postavené na silné motivaci, a tak mohou být postupné a trpělivé, a dávají prostor, aby se nové postupy „vynořily“. Hlavní možná úskalí:

❌ Přístup „Velkého třesku“ místo postupné implementace a škálování

❌ Podcenění kulturní změny – zaměření se převážně na struktury ne na chování

❌ Neadekvátní příprava lídrů na nové koučovací role, nedostatečná motivace

❌ Chybějící zpětná vazba a přizpůsobování pro kontinuální adaptaci

❌ Ignorování individuální připravenosti lidí na změnu

🎯 Proč to funguje:

PACE organizace jsou evolučním krokem pro připravené. Když důvěřujete lidem a dáte jim prostor, dokážou překvapit. Symphera s.r.o. během Covidu nemusela propustit nikoho – lidé sami nabídli práci za méně, aby udrželi tým. Haier se 100+ tisíci zaměstnanci funguje jako síť micro-podniků a ohromnou inovační dynamikou. Handelsbanken je přes 40 let rentabilnější než konkurence díky autonomním pobočkám a minimu úrovní řízení.

Publikováno 16. června 2025 na LinkedInu.

🏥 Zdravotní péče jako místo bez byrokracie? Revoluce? Ano!

autor:

☝ Po příkladech z ocelářství, IT technologií, moderní elektroniky nebo bankovnictví vám představuji Buurtzorg Nederland. Holandskou organizaci domácí péče, která převrátila sektor zdravotnictví vzhůru nohama! 💡

🔥 𝗭𝗸𝘂𝘀𝘁𝗲 𝘀𝗶 𝘁𝗼 𝗽ř𝗲𝗱𝘀𝘁𝗮𝘃𝗶𝘁: Žádní manažeři. 𝟵𝟱𝟬 autonomních týmů po 10-12 sestrách a bratrech. 𝟭𝟱.𝟬𝟬𝟬 𝘇𝗮𝗺ě𝘀𝘁𝗻𝗮𝗻𝗰ů 𝗯𝗲𝘇 𝘁𝗿𝗮𝗱𝗶č𝗻í 𝗵𝗶𝗲𝗿𝗮𝗿𝗰𝗵𝗶𝗲! Spokojenost pacientů o 30% vyšší než národní průměr a úspory 40% pro zdravotnický systém! hashtag#PACE příklad!

🎯 Jak je to možné? Sestry a bratři samy rozhodují o péči, plánování i náboru. Fungují jako „zdravotní kouči“ s podnikatelským myšlením. Technologie slouží týmům, ne byrokracii. 𝗠𝗼𝘁𝘁𝗼? „𝗟𝗶𝗱𝘀𝗸𝗼𝘀𝘁 𝗻𝗮𝗱 𝗯𝘆𝗿𝗼𝗸𝗿𝗮𝗰𝗶í“.

🌍 Výsledek: 𝗠𝗼𝗱𝗲𝗹 𝘀𝗲 𝗿𝗼𝘇šíř𝗶𝗹 𝗱𝗼 𝟮𝟰 𝘇𝗲𝗺í 𝘀𝘃ě𝘁𝗮 a inspiruje transformaci nejen ve zdravotnictví, ale i v dalších oblastech veřejných služeb.

✨ Důležitost služeb nelze přecenit. Jak říkal Peter F. Drucker velmi správně: „𝘝š𝘦𝘤𝘩𝘯𝘺 𝘴𝘱𝘰𝘭𝘦č𝘯𝘰𝘴𝘵𝘪 𝘫𝘴𝘰𝘶 𝘴𝘦𝘳𝘷𝘪𝘴𝘯í𝘮𝘪 𝘰𝘳𝘨𝘢𝘯𝘪𝘻𝘢𝘤𝘦𝘮𝘪, 𝘯ě𝘬𝘵𝘦𝘳é 𝘯𝘢𝘷í𝘤 𝘵𝘢𝘬é 𝘷𝘺𝘳á𝘣ě𝘫í 𝘱𝘳𝘰𝘥𝘶𝘬𝘵𝘺.“

🔎 Ukazuje se znovu: hashtag#PACE organizace mohou fungovat všude všude – od výroby přes IT až po péči o nejzranitelnější. Důvěra, transparentnost a autonomie dokážou zázraky i tam, kde by to nikdo nečekal!

Buurtzorg Nederland je holandská nezisková organizace domácí zdravotní a sociální péče, která se od svého vzniku v roce 2006 stala globálním symbolem transformace ve zdravotnictví. Název „Buurtzorg“ znamená v holandštině „sousedská péče“ a přesně vystihuje podstatu organizace. Společnost založil Jos de Blok se třemi dalšími z frustrace s fragmentovaným, byrokratickým a neosobním způsobem tradiční domácí péče v Nizozemsku. Od jednoho týmu čtyř zdravotnických sester a bratrů se organizace rozrostla na přibližně 950 týmů s více než 15.000 zaměstnanci (aktuální odhady z let 2024-2025), přičemž nejnovější veřejné detailní statistiky pocházejí z roku 2018, kdy organizace měla 10 000 sester a bratrů v 900 týmech poskytujících péči více než 70 000 pacientům ročně.

Buurtzorg provedl revoluci v domácí péči v Nizozemsku a po celém světě pomocí samořídicích týmů vysoce kvalifikovaných sester a bratrů, kteří operují autonomně v rámci definovaných oblastí. Model je úspěšný v dosahování konzistentně vysoké spokojenosti pacientů i sester a v redukci nákladných pobytů v nemocnicích. EY dokumentovali úspory kolem 40 % pro holandský zdravotnický systém, pokud by veškerá péče byla poskytována tímto způsobem. A přitom spokojenost pacientů je o 30 % vyšší než národní průměr (data z období 2008-2015).

Základní organizační prvky 🌱⚙️🔄

Buurtzorg staví na třech klíčových pilířích modelu PACE. Společnost funguje jako síť autonomních týmů skládajících se vždy z 10-12 vysoce kvalifikovaných sester a bratrů, kteří operují samostatně v rámci definované oblasti, typicky obsluhují 40-60 pacientů v oblasti s celkovým počtem cca 10 000 obyvatel (ZOP1: Decentralizovaná & zmocněná). Organizační struktura je extrémně plochá – celou organizaci podporuje pouze kolem 50 administrativních pracovníků a 20-40 regionálních koučů, kteří působí jako facilitátoři a mentoři, nikoli jako nadřízení (ZOP2: Flexibilní & štíhlá). Týmy se samy organizují podle potřeb pacientů a komunity, s jasnými kompetencemi a zodpovědnostmi za všechny prvky své práce včetně péče o pacienty, plánování, administrativy, náboru a profesního rozvoje (ZOP3: Samořídicí a přizpůsobující se).

Klíčové principy v praxi 💫🎯📈

Buurtzorg důsledně uplatňuje principy samořízení – týmy mají plnou autonomii v rozhodování o péči o pacienty, plánování služeb a organizaci práce. Neexistují tradiční manažeři, místo toho týmy podporují regionální kouči, kteří působí jako facilitátoři (KP1: Samořízení/autonomie). Hodnocení je založené na výsledcích týmu a kvalitě péče, přičemž sestry a bratři jsou hodnoceni za svou odbornost a přínos k celkovým cílům organizace. Buurtzorg byla pětkrát oceněna jako nejlepší zaměstnavatel v Nizozemsku (KP2: Založeno na zásluhách). Radikální transparentnost se projevuje v propojení týmů prostřednictvím Buurtzorg Web – intranetu, který umožňuje všem sestrám sdílet znalosti a poskytovat si vzájemnou podporu (KP3: Radikální otevřenost).

Sestry a bratři přistupují ke své práci s podnikatelským myšlením, cítí plnou odpovědnost za svou práci a výsledky. Jos de Blok zdůrazňuje, že klíčem je vytvořit správné podmínky pro to, aby lidé převzali odpovědnost za své prostředí (KP4: Podnikatelské myšlení). Buurtzorg podporuje experimentování – inovace často vznikají přímo z týmů a jsou sdíleny napříč organizací (KP5: Důraz na experimentování). Kontinuální rozvoj probíhá prostřednictvím mentoringu, sdílení nejlepších praktik a možnosti růstu na základě odbornosti (KP6: Nepřetržité učení).

Tržní orientace (tady více orientace na klienta/pacienta) se projevuje v tom, že sestry i bratři přímo reagují na potřeby pacientů a jejich rodin. Buurtzorg sestry a bratři jsou více jako „zdravotní kouči“, kteří vytvářejí udržitelná řešení vedoucí k prevenci a nezávislosti v péči (KP7: Tržní orientace). Důraz na smysluplnou práci se odráží v mantře organizace „lidskost nad byrokracií“. Sestry a bratři jsou vysoce kreativní a kvalifikovaní, mají důvěru a autonomii ves spolupráci s klienty na kreativních řešeních jejich problémů (KP8: Orientace na člověka).

Podporující stavební kameny 🏛️🔑🌟

Kultura Buurtzorg je postavena na hodnotách „lidskost nad byrokracií“, důvěře a vztazích. Jos de Blok zdůrazňuje význam výchovy důvěryhodných vztahů jako základu efektivní péče (PSK1: Kultura). Role vedení spočívá v koučování týmů, zvyšování autonomie a zjednodušování složitosti. Vedoucí odmítají tradiční manažerské struktury a zdůrazňují vlastnictví, odpovědnost a důvěru jako základ efektivní péče (PSK2: Role vedení).

Technologická infrastruktura je navržena tak, aby podporovala autonomii týmů. Oceněný Buurtzorg Web byl vyvinut prostřednictvím série pracovních a tvořivých setkání s sestrami a bratry, a umožňuje efektivní řízení obchodních procesů při minimalizaci administrativní zátěže (PSK3: Technologická infrastruktura). Výkonnost se hodnotí na základě spokojenosti pacientů, kvality péče a efektivity – pacienti zůstávají v péči průměrně 5,5 měsíce oproti průměru odvětví 7,5 měsíce (PSK4: Systémy řízení výkonnosti). Individuální připravenost se rozvíjí prostřednictvím neustálého vzdělávání, mentoringu a možností kariérního růstu založeného na odbornosti, ne na senioritě (PSK5: Individuální připravenost).

Výsledky a globální dopad 🌎🚀🎯

Buurtzorg dosahuje mimořádných výsledků. Na základě dostupných dat z let 2008-2018: spokojenost pacientů je o 30 % vyšší než národní průměr a spokojenost zaměstnanců je nejvyšší ze všech zdravotnických organizací. Model Buurtzorg se rozšířil do 24 zemí světa a inspiroval transformaci v mnoha dalších oblastech péče včetně duševního zdraví, péče o děti a rodiny.

Podle posledních dostupných detailních údajů z roku 2018 měl Buurtzorg 10.000 sester v 900 nezávislých týmech, poskytujících péči více než 70 000 pacientům ročně. Aktuální odhady z let 2024-2025 uvádějí růst na více než 15.000 zaměstnanců v přibližně 950 týmech. Model je testován a adaptován v dalších zemích včetně Velké Británie, kde NHS experimentuje s aplikací Buurtzorg principů.

Inovativní přístupy a filozofie💡🤝🌟

Buurtzorg Nederland vyvinul unikátní „cibulový model“ péče, který začíná od klienta a pracuje směrem ven k sestavení řešení, která přinášejí nezávislost a zlepšenou kvalitu života. Model využívá existující podpůrné systémy a zapojuje rodiny, přátele a dobrovolníky. Jos de Blok založil Buurtzorg z frustrace se systémem, kde „manažerská struktura vedla k masivní byrokracii, horší péči a fragmentaci“, přičemž jeho motivací bylo ukázat, co lze dělat jinak s mnohem lepšími výsledky.

Celkově Buurtzorg dokazuje, že organizace postavená na důvěře, transparentnosti a autonomii může pozitivně obrátit vzhůru nohama celý sektor a stát se globálním vzorem pro transformaci nejen ve zdravotnictví, ale i v dalších oblastech veřejných služeb. Model inspiruje organizace po celém světě, které chtějí přejít na více lidský, efektivní a udržitelný způsob poskytování služeb. Přestože nejnovější detailní kvantitativní data jsem našel z roku 2018, pokračující mezinárodní expanze a adaptace modelu v dalších zemích potvrzuje jeho trvalou relevanci a efektivitu.

Tento článek byl zveřejněn na LinkedInu 8. června 2025

🆕Gary Hamel o rušení byrokracie

autor:

A o transformaci organizací směrem k #PACE modelu 🚀

„Nemůžete řešit nové problémy starými principy“ – Gary Hamel v 𝗧𝗵𝗲 𝗪𝗼𝗿𝗹𝗱 𝗖𝗹𝗮𝘀𝘀 𝗟𝗲𝗮𝗱𝗲𝗿𝘀 𝗦𝗵𝗼𝘄 (22.5.2025) – viz odkaz na konci shrnutí.

🔥 Proč tradiční modely selhávají:
▪️ Byrokratické struktury vznikající v letech 1870-1920 jsou zastaralé
▪️ Omezují rychlost změn a inovace, a nemotivují zaměstnance

🌟 Inspirativní příklady post-byrokratického fungování:
Buurtzorg Nederland (NL): 10 000 zdravotních sester a bratrů, 𝗡𝗨𝗟𝗔 manažerů
Haier (Čína): 4000 autonomních mikropodniků místo tradiční hierarchie a struktur
Handelsbanken: nejziskovější evropská banka s třetinou úrovní řízení

💡 4 kroky k úspěšné transformaci:
𝗠𝗼𝘁𝗶𝘃𝗮𝗰𝗲 – měřte náklady byrokracie
𝗠𝗼𝗱𝗲𝗹𝘆- studujte úspěšné příklady
𝗠𝗶𝗻𝗱𝘀𝗲𝘁 – posun od kontroly k maximalizaci přínosu
𝗠𝗶𝗴𝗿𝗮𝗰𝗲 – tisíce malých experimentů, změny začínají zdola

⚡ Klíčové sdělení: Příštích 20 let bude nejtěžší test schopností vést v historii

🎯 Role moderního 𝗖𝗘𝗢:
▪️ Vytváří systémové schopnosti a kompetence v organizaci
▪️ Připravuje a rozvíjí další lídry, nesmí být „decision-maker-in-chief“

✨ 𝗢𝗿𝗴𝗮𝗻𝗶𝘇𝗮𝗰𝗲 𝘀𝗲 𝗺𝘂𝘀í 𝘇𝗺ě𝗻𝗶𝘁 𝗱ří𝘃𝗲, 𝗻𝗲ž 𝗸 𝘁𝗼𝗺𝘂 𝗯𝘂𝗱𝗼𝘂 𝗱𝗼𝗻𝘂𝗰𝗲𝗻𝘆 𝗸𝗿𝗶𝘇í. Budoucnost patří firmám s důvěrou, transparentností a podnikatelským myšlením zaměstnanců.

🚀 #PACE Model: Tyto principy skvěle odpovídají #PACE organizaci (Proactive-Adaptive-Conscious-Empowered). PACE Maturity Model poskytuje konkrétní nástroj pro postupnou transformaci od tradičních byrokratických struktur k agilním, samořídicím organizacím.

V dřívějších příspěvcích jsem ukazoval případové studie organizací, které fungují na #PACE principech – z českých jsme zatím mluvili o Y Soft, Symphera s.r.o. a Etnetera Group.

Zveřejněno na LinkedInu 1/6/2025 zde.

Prolink na celý rozhovor v angličtině je pak tady.

🌍Haier: Když mikro-podniky a podnikatelská kultura podporují inovaci

autor:

☝ Nehierarchické společnosti ve výrobě a v Číně? Dnes si ukážeme na příkladu společnosti Haier zajímavý způsob fungování PACE organizace ve stovkách mikropodniků. Jde mimochodem o největšího výrobce velkých domácích spotřebičů na světě – už 16 let! 🔦 Kdo by chtěl znát více detailů, tak doporučuji knížku „The Haier Model“ od Yangfeng Cao.

✨🚀Haier Group Corporation je čínská nadnárodní společnost zaměřená na výrobu domácích spotřebičů a spotřební elektroniky, se sídlem v Qingdao (provincie Šan-tung). Společnost byla založena v roce 1984 a je již šestnáct let po sobě největší značkou velkých domácích spotřebičů na světě podle objemu prodeje! Haier provozuje 35 průmyslových parků, 163 výrobních center a 126 marketingových center, přičemž její prodejní síť pokrývá více než 200 zemí. K roku 2023 zaměstnávala Haier Smart Home více než 112 tisíc lidí. Haier a její produkty zahrnují značky jako GE Appliances, Fisher & Paykel, Candy či Casarte. Společnost je také průkopníkem v oblasti průmyslového internetu a IoT ekosystémů.

„Nejsme jen výrobci spotřebičů, jsme ekosystém podnikatelů,“ říká zakladatel Haier Group Zhang Ruimin. Přístup, který umožnil Haieru stát se globálním lídrem v oblasti domácích spotřebičů, spočívá v revolučním organizačním modelu RenDanHeYi. Tento koncept přetvořil tradiční hierarchii do sítě autonomních mikro-podniků, kde zaměstnanci nejsou jen zaměstnanci, ale podnikateli ve firmě. 💡🏆🔍

Základní organizační prvky 🌱

⚙️🔄 Haier staví svůj úspěch na třech klíčových pilířích, které odpovídají modelu PACE. Společnost funguje jako síť mikro-podniků (MP), které se skládají z malých týmů s vysokou mírou autonomie (ZOP1: Decentralizovaná & zmocněná). Pokud MP naroste nad určitou velikost (liší se podle charakteru a náplně práce daného MP), dělí se na nové jednotky, čímž podporuje adaptabilitu a růst. Struktura je flexibilní a odstranila tradiční manažerskou vrstvu, čímž Haier zrychlil rozhodovací procesy (ZOP2: Flexibilní & štíhlá). Každý MP se sám organizuje podle potřeb zákazníků, s jasně definovanými cíli a zodpovědností (ZOP3: Samořídicí a přizpůsobující se). 🔄🛠️🎯

Klíčové principy v praxi 🎯

📈💼 Haier důsledně uplatňuje podnikatelský přístup v řízení firmy. Každý MP má plnou autonomii v rozhodování o svém směřování, investicích a obchodních strategiích. Zároveň si týmy vybírají vlastní členy a určují, jaké projekty budou realizovat (KP1: Samořízení/autonomie). Odměňování je založené na výkonnosti týmu a výsledcích, přičemž zaměstnanci se podílejí na zisku svého MP (KP2: Založeno na zásluhách). Radikální transparentnost umožňuje všem MP sledovat výkonnost ostatních týmů a učit se z jejich úspěchů i nezdarů(KP3: Radikální otevřenost). 👥📝🔍

Zaměstnanci přistupují ke své práci s podnikatelským myšlením, které je podpořeno možností vytvářet nové obchodní modely. Haier aktivně podporuje experimentování a inovace – pokud zaměstnanec přijde s novým nápadem, může založit vlastní MP a získat podporu od firmy (KP4: Podnikatelské myšlení, KP5: Důraz na experimentování). Kontinuální rozvoj probíhá prostřednictvím mentoringu a možnosti růstu na základě výsledků, ne seniority (KP6: Nepřetržité učení). 🎓💡📊

Tržní orientace je klíčová – Haier neřídí produkty, ale zákazníky. Každý MP má přímý kontakt se zákazníky a optimalizuje své služby na základě zpětné vazby. Zároveň Haier aktivně sleduje tržní trendy a strategicky investuje do technologií, které posilují konkurenceschopnost (KP7: Tržní orientace). Firemní kultura podporuje otevřené inovace, což umožňuje spolupráci s externími partnery a startupy, kteří mohou vstoupit do Haier ekosystému (KP8: Orientace na člověka). 🌍📊📢

Podporující stavební kameny 🏗️

🔑🌟 Kultura Haieru je postavena na hodnotách podnikatelského myšlení a inovací, což se odráží v RenDanHeYi filozofii, která klade důraz na individuální odpovědnost za výsledky (PSK1: Kultura). Role vedení spočívá v podpoře vizionářského myšlení a vytváření podmínek pro úspěch MP, nikoliv v direktivním řízení (PSK2: Role vedení). 🎯👨💼🚀

Technologická infrastruktura je navržena tak, aby podporovala na datech založené rozhodování. Platformy umožňují MP sledovat klíčové metriky a rychle reagovat na změny na trhu (PSK3: Technologická infrastruktura). Výkonnost se hodnotí na základě KPI, které jsou navázané na tržní výsledky a zákaznickou spokojenost (PSK4: Systémy řízení výkonnosti). Individuální připravenost se rozvíjí prostřednictvím neustálého vzdělávání a možností kariérního růstu v rámci MP (PSK5: Individuální připravenost). 📊🔍📚

Výsledky a vize 🌎

🚀🎯 Haier je důkazem, že decentralizované a autonomní organizace mohou být globálně úspěšné. Díky modelu #RenDanHeYi se z tradiční čínské továrny stal inovativní podnik s miliardovými tržbami a působností na všech kontinentech. Ambice Haieru jdou dále – cílem je vytvořit globální podnikatelský ekosystém, kde se zaměstnanci podílejí na růstu nejen firmy, ale i vlastních obchodních úspěchů. 🌍💼📈

Celkově Haier dokazuje, že organizace postavená na důvěře, transparentnosti a podnikatelském myšlení může nejen dlouhodobě prosperovat, ale také aktivně utvářet budoucnost průmyslu. Tento model inspiruje firmy po celém světě, které chtějí přejít na flexibilní a samořídicí model podnikání. V jejich kontextu mi sem zapadá citát P. F. Druckera „Výsledky se dosahují využíváním příležitostí, ne řešením problémů.“💡🤝🚀

Publikováno poprvé na LinkedInu 2. března 2025 – Haier – LinkedIn

GenZ ❤️ PACE: Mladší generaci si „rozumí“ s novým stylem organizací

autor:


📖 V týdnu jsem si pročítal zbrusu nový výzkum společnosti g82, s.r.o. pod vedením Richard Hospodský. Ten analyzoval preference #GenZ ohledně firemní kultury. Jejich zjištění jsou pro #PACE model povzbudivé. Zajímavé je také využít poznat odlišnosti čtyř odlišných firemních kultur podle g82, s.r.o.: Klanová, Inovativní, Hierarchická a Tržní. Odkaz na závěry studie je na mém LinkedIn profilu zde.

🔝 Celkové zjištění z výzkumu: Mladí lidé (GenZ) preferují podobnou firemní kulturu a organizaci, jakou popisujeme v modelu #PACE!

✅ Velká shoda:
– Touha po smysluplné práci a společném účelu
– Požadují participativní a decentralizované kolektivní rozhodování
– Preferují mentoring a předávání užitečných rad místo direktivního řízení
– Chtějí být součástí spolupracujících (snad i samořídicích) týmů s autonomií
– Oceňují transparentnost a otevřené sdílení informací
– Důraz na kreativitu a zčásti i na inovace

#GenZ klade podle průzkumu větší důraz na klanovou kulturu (38%) než na inovativní (28%). Zatímco zkušení manažeři to vidí opačně – inovativní kultura (43%) vs. klanová (25%).

💡 Odlišnosti oproti #PACE organizacím:
– GenZ se méně obává hierarchie (22% vs. pouhých 7% u manažerů)
– Preferují kolektivní zodpovědnost a rozhodování, zatímco #PACE zdůrazňuje i individuální odpovědnost v rámci týmu
– Oceňují i formální vztahy se špetkou hierarchie, která jim přináší pocit jistoty

🔎 Co mě překvapilo? Mladí nepotřebují #HomeOffice tolik, jak bychom očekávali – chtějí útulné, domácké kanceláře, kde mohou spolupracovat se svými týmy.

#PACE organizace nabízejí řadu důležitých prvků pro novou generaci zaměstnanců. Sdílíme touhu po smysluplné práci, decentralizaci, autonomii a transparentnosti. Stačí jen trochu posílit důraz na klanové prvky a jistotu, kterou mladí hledají! Ovšem také se ukazuje, že bude třeba #individuálně připravit zaměstnance mladé generace, aby přijímali individuální odpovědnost, byli více proaktivní a chápali hodnotu inovací.

Co myslíte vy? Jak se připravujete na příchod #GenZ do vašich firem? Pomohou #PACE prvky? Těším se na postřehy… třeba od Markéta Černá, Jana Klementová, Magdalena Porizkova, Ivana Petirova, Martin Palička, Vaclav Muchna či Martin Kluson.
——————————————————————–
O výzkumu: Studie g82, s.r.o. byla publikována v květnu 2025. Byla realizována na vzorku 300 respondentů generace Z (18-26 let) a 28 manažerů z předních českých firem. Použita byla metodika tzv. konkurujících hodnot firemní kultury, která mapuje preference v osmi klíčových oblastech (styl vedení, rozhodování, zodpovědnost, posuzování úspěchu, hodnoty, aj.) K vyhodnocení byly použity čtyři základní typy firemní kultury – klanová, inovativní, tržní a hierarchická. Kontakt pro více informací: Richard Hospodský, richard.hospodsky@g82.cz. Shrnutí závěrů z průzkumu v příloze.