V tradičním pojetí řízení firem jsou organizační struktury vytvářeny tak, aby vyhovovaly manažerům. Co kdyby však vznikla organizační struktura podle toho, jak ve firmě vzniká přidaná hodnota? Co kdyby se „tradiční řeči“ o tom, že zákazník je středobodem vesmíru promítly také do organizační struktury?
K přemýšlení o tom, jaký je vztah mezi organizační strukturou a způsobem, jakým u nás vzniká hodnota, mě přivedla reorganizace v oddělení výzkumu a vývoje. V roce 2020 jsme se odpoutali od teamů přiřazených jednotlivým komponentům produktu a zavedli jsme „cross-functional teams“, tedy systém, kdy jsou jednotlivé teamy odpovědné za přidání hodnoty do produktu, nikoliv za konkrétní komponenty. Tím jsme ztratili extrémně vysokou odbornost (perfektní znalost jednotlivých komponent), ale výrazně se zjednodušilo plánování a znalost celého produktu mezi teamy.
Proč? Protože žádná reálná hodnota nevznikne úpravou jediné komponenty. A při 120 vývojářích je granularita vlastnictví komponent poměrně vysoká. Tím pádem bylo vždy potřeba upravit 3, 5, někdy i více komponent k tomu, abychom dodali produktový inkrement, který představoval reálnou hodnotu. A to znamenalo rostoucí komplexitu plánování v závislosti na rostoucím počtu teamů.
Tohle je samozřejmě velmi specifický případ pro produktový vývoj. Ale díky tomu jsem si uvědomil, že organizační struktura byla přizpůsobena teamům (komponentní organizace je velmi pohodlná pro vývojáře), ale vlastně vůbec nekorespondovala s tím, jak ve skutečnosti vzniká hodnota v produktu. A díky tomu to také (jako vlastně „side-effect“) neškálovalo.
A tak jsem začal přemýšlet o tom, jestli tento princip nelze aplikovat šířeji. Zaměřil na to, jakým způsobem dodáváme hodnotu v „poli“ (field operations). Ještě v roce 2023 jsme měli sila (tak jsem tomu říkal já, oficiální název byl „divize“) sales, support, consultants, a ordering. Každé z nich mělo velkého top manažera. U Sales a Support byl ještě regionální „střední“ management a v Evropě navíc ještě další vrstva. Celkem to dělalo 15 manažerů na 90 lidí.
Každé silo („divize“) mělo vlastní KPI. Sales měl KPIs na prodeje a renewals (obnovování služeb podpory). Support měl cíle na dodžení SLA (Service Level Agreement) a na počtech otevřených ticketů. Ordering měl cíle na počtech zpracovaných objednávek. Jestli měli nějaké KPI konzultanti si už upřímně nepamatuji. Jenže všechny tyto role byly potřeba k tomu, abychom vytvořili reálnou hodnotu. Ono jen „prodat“ nestačí… někdo musí navrhnout architekturu (konzultanti), někdo musí řešit implementaci a podporu (technici). A přesto měli všichni různé cíle.
V roce 2023 jsme tedy tyto 4 oddělení spojili a vytvořili jsme oddělení „Frontline“ (protože všichni jsou v první linii ve styku se zákazníky). Vytvořili jsme 12 teamů, geograficky členěných (od USA, přes Evropu, Blízký východ, až po Dálný východ a Austrálii). Každý team má v sobě všechny role potřebné k dodání reálné hodnoty. Teamy nemají „ředitele“ a mají volnost nad tím, jak si definují role. Jejich hlavní „constraint“ (jak říkáme pravidlům, které jsou dané axiomaticky) je, že musí obsadit všechny kompetence od A do Z, aby byly schopni dodávat hodnotu. Nemusí mít na každou kompetenci dedikovaného člověka, ale mohou. Jak to zařídí, v tom mají volnost. Sami si dokonce plánují svoje cíle a jejich odměňování je postavené buď na jejich profitabilitě nebo na jejich růstu (podle toho, co je pro firmu zrovna aktuální).
Jak jsou teamy velké? Jak kontrolujeme náklady? A jak může fungovat, že si teamy nastavují vlastní cíle? Jak řešíme performance-management? Jak řídíme náklady? A co hiring, firing, promotions, zvyšování mezd, atd.?
Všechny tyto a další otázky se pokusíme odpovědět v dalších blog postech, nebo se můžete připojit na některý z našich dvoudenních workshopů, které jsou určené pro top management a majitele firem. V rámci dvou dnů osobního setkání v úzkém kruhu majitelů a top manažerů budeme diskutovat právě tyto aspekty, zejména na příkladech z praxe (Y Soft), ale z jiných firem.
